Raumforschung und Raumordnung | Spatial Research and Planning 0034-0111 1869-4179 oekom 130 10.14512/rur.130 Article Drei regionale Kooperationen im Langzeit-Lebens- und Adaptionszyklus: empirische Anwendung und Weiterentwicklung eines Modells Three Regional Cooperations in the long-term life and adaption cycle: empirical application and enhancement of a model Diller Christian Prof. Dr.
christian.diller@geogr.uni-giessen.de
Justus-Liebig-Universität Gießen Professur für Raumplanung und Stadtgeographie Senckenbergstraße 1 35390 Gießen Deutschland
Nischwitz Guido Dr.
gnischwitz@uni-bremen.de
Universität Bremen Institut Arbeit und Wirtschaft Bibliothekstraße 1 28359 Bremen Deutschland
16 05 2022 1 17 2022 by the author(s); licensee oekom Zusammenfassung

Auf der Grundlage eines Modells zur Analyse des Lebens- und Adaptionszyklus regionaler Kooperationen wird die Entwicklung von drei deutschen Regionen (Altmark, Kiel, Kronach) betrachtet. Das Zusammenspiel externer und interner Einflussfaktoren erklärt die sehr unterschiedlichen Entwicklungsverläufe der Kooperationsformen der drei Regionen. Als wichtigste Erkenntnis bleibt festzuhalten, dass es hinsichtlich der Entwicklung regionaler Kooperation keine allgemeine Tendenz in Richtung verfestigter Strukturen gibt. Vielmehr können regionale Kooperationsstrukturen auch nach einer langen Phase der Stabilität erodieren, auch trotz dauerhafter staatlicher Unterstützung. Mit variablen räumlichen Zuschnitten themenbezogener regionaler Kooperation kann produktiv umgegangen werden, wenn die institutionellen, politischen und administrativen Rahmenbedingungen um die Basiseinheit des Landkreises stabil sind.

Abstract

Based on a developed life and adaption-cycle model of regional cooperations, the development of three German rural regions is examined (Altmark, Kiel, Kronach). The interaction of external and internal influencing factors explains the quite different development patterns of the three regions. As a main finding can be formulated that in the development of regional cooperation neither a general tendency towards stable structures nor towards stable spatial structures can be asserted. Rather regional cooperation structures can be eroded even after a longer period of stability, as well despite continuous support of the state. Variable spatial shapes of regional cooperations can be handled in a productive way particularly if the institutional, political and administrative structures of the base unit county are stable.

heading Schlüsselwörter Regionalentwicklung Regional Governance Lebenszyklusmodell Evolution Kooperation heading Keywords Regional development Regional governance Life cycle model Evolution Cooperation
Einleitung: Kooperative Regionalentwicklung

In Deutschland orientiert sich die Raumordnungs- und Regionalpolitik seit den 1960er-Jahren an dem Leitbild eines räumlichen Ausgleichs. Mitte der 1980er-Jahre änderten sich – auch aufgrund des Aufbaus einer eigenständigen europäischen Regionalpolitik – die Ansätze zur Förderung regionaler Entwicklungsprozesse. Staatliches Handeln in Europa und in Deutschland zielt seitdem auf eine politische Initiierung neuer regionaler Kooperationsstrukturen und Entwicklungsprozesse. Regionalisierungsstrategien binden regionale Akteure ein und verknüpfen neue Steuerungsmechanismen mit dem Ziel, die Wirkung regionaler Entwicklungspolitiken zu erhöhen (Benz/Fürst/Kilper et al. 1999). Die hierarchische Anreizsteuerung und Impulssetzung für regional governance bedient sich dabei neben klassischen Förderprogrammen verstärkt innovationsfördernder Instrumente wie Modellvorhaben der Raumordnung und verschiedenen Formen von Wettbewerben (BMEL 2014). In Abhängigkeit von den gewählten Akteurkonstellationen, Entwicklungszielen und Handlungsfeldern entwickeln sich sehr unterschiedliche räumliche Zuschnitte und Steuerungsstrukturen (Bernat/Diller/Frank et al. 2009). Dabei kann der Anlass und Anstoß von außen, das heißt von staatlichen Regionalpolitiken erfolgen. Oder die regionalen Kooperationen sind das Ergebnis von (sektoralen) Handlungszwängen und eines Problemdrucks innerhalb einer Region. Häufig ist eine territoriale, thematische und zeitliche Überlagerung regionaler Kooperationsprozesse und ökonomisch-funktional orientierter Raumstrukturen zu beobachten (Nischwitz 2007). Vielfach gelingt es nicht, aus dieser Parallelität an unterschiedlicher Aktionen, einen strategisch ausgerichteten Entwicklungsprozess einzuleiten, der dann mittelfristig von sich aus tragfähig ist.

Regionsbildung ist ein dynamischer Prozess. Dieser Artikel leistet einen systemischen Beitrag in dieser Perspektive. Er verfolgt das Ziel, ein neu entwickeltes Lebens- und Adaptionszyklusmodell für die längerfristige Analyse der Entwicklung von Regional Governance auf drei Regionen anzuwenden (vgl. Nischwitz/Diller/Chojnowski et al. 2020). Dabei orientiert sich die Darstellung an drei Leitfragen.

Wie stellt sich ein Lebens- und Adaptionszyklusmodell regionaler Kooperationen dar, in dem relevante bisherige Ansätze aus der Regionalökonomie und Regional-Governance-Forschung aufgenommen und weiterentwickelt werden?

Lässt sich dieses Modell für die vergleichende Analyse der Entwicklung von Regionen einsetzen?

Welche Schlussfolgerungen für die Praxis und weitere Forschung lassen sich aus der Anwendung ziehen?

Im Kapitel 2 werden die Kernelemente des regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells dargelegt. In Kapitel 3 wird dann die Anwendung des Modells auf drei Regionen dargestellt, deren Entwicklung der letzten drei Jahrzehnte vergleichend eingeordnet wird. Im Kapitel 4 wird ein Fazit gezogen und der weitere Forschungsbedarf skizziert.

Das Regionale Lebens- und Adaptionszyklusmodell

Obwohl zur Frage der kooperativen Regionalentwicklung vor allem in den 1990er und frühen 2000er-Jahren viel geforscht und der Begriff der Regional Governance intensiv diskutiert wurde, gibt es nur wenige Befunde zur langfristigen Entwicklung von Regionen in dieser Hinsicht. Hier setzte ein von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) gefördertes und von den Autoren durchgeführtes Forschungsprojekt (Laufzeit 2015-2017) an: die Entwicklung eines Modells zur Analyse von Lebenszyklen regionaler Kooperationen in multilevel regional governance.

Grundlage dieses Beitrags ist das von Nischwitz, Diller, Chojnowski et al. (2020) ausführlich vorgestellte Regionale Lebens- und Adaptionszyklusmodell. Im Kern zielte das Vorhaben sowohl auf die Entwicklung als auch auf die Überprüfung eines neuen Modellansatzes, der aus Ansätzen der regionalen Innovationsforschung (z. B. Scherer 2006; Schwenker/Müller-Dofel 2013; Wehinger 2013), dem Ansatz der Pfadabhängigkeiten (z. B. Martin 2010), der Resilienzforschung (z. B. Lukesch 2016) und der Regional-Governance-Forschung (insbesondere Fürst/Lahner/Pollermann 2006; von Löwis 2012) inspiriert war.

Im Rahmen des Projektes wurden rund 1350 Programmregionen erfasst und in ihrem Entwicklungsverlauf (unter anderem zu Raumzuschnitt, Akteurkonstellation, Organisationsstruktur, Formalisierungsgrad der Kooperation) zwischen 1990 und 2017 untersucht. Die Basis hierfür bildeten 27 relevante Förderprogramme und Wettbewerbe der Europäischen Union (EU) (unter anderem LEADER) und des Bundes (unter anderem Modellvorhaben der Raumordnung), die die Bildung strategisch orientierter regionaler Kooperationen initiierten. Anhand des Modellansatzes wurden diese Regionen analysiert und eingeordnet. Zudem wurde das Regionale Lebens- und Adaptionszyklusmodell an drei Fallstudienregionen (vgl. Kapitel 3) überprüft.

Abbildung 1 zeigt das aktualisierte Regionale Lebens- und Adaptionszyklusmodell.

Für eine ausführliche Erläuterung mit dem Stand des Modells von 2019 vgl. Nischwitz/Diller/Chojnowski et al. (2020).

Nachfolgend wird das Modell ausführlicher – mit einem Akzent auf die aktuelle Weiterentwicklung – beschrieben.

Regionales Lebens- und Adaptionszyklusmodell (Stand 2022)

In Anlehnung an Kooiman (2003, 2005) und von Löwis (2012) werden drei orders von Governance unterschieden. First order governance richtet sich auf die alltäglichen Arbeitsprozesse in regionaler Kooperation (Problemlösung und Chancenerzeugung), die durch eigene Entscheidungsstrukturen und Basisakteure (unter anderem Verwaltung, Management) geprägt sind. Second order governance umfasst hingegen den institutionellen Überbau der jeweiligen Kooperation und die politischen Entscheidungsträger/-innen mit eigenen Steuerungsformen und -aktivitäten. Meta-Governance als third order governance zielt auf strategische Impulse und handlungsleitende Orientierungen und Rahmensetzungen (unter anderem Leitbilder, Wettbewerbe, Förderanreize). Sie werden von der First- und/oder Second-Order-Governance aufgegriffen, weiter verarbeitet und zum Teil wieder an die jeweils anderen Orders zurückgespielt. Regionale Veränderungs- und Anpassungsschübe erfolgen aus einem Zusammenspiel der drei Governance-Orders.

Den Kern des neuen Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells bildet die Darstellung eines flexiblen und dynamischen Phasenverlaufs regionaler Kooperations- und Governanceprozesse. Anhand der x‑Achse kann die Entwicklung der regionalen Kooperationen im Zeitverlauf bzw. innerhalb eines bestimmten Untersuchungszeitraums abgebildet werden. Mithilfe der y‑Achse lässt sich der jeweils erreichte Grad an regionaler Konnektivität exemplarisch abbilden und ablesen (vgl. Abbildung 1). Konnektivität wird verstanden als „innere Verbundenheit“ (Schnur 2013: 338; Lukesch/Payer/Winkler-Rieder 2010: 18) und „ein Maß interner Vernetzung“ (Strambach/Klement 2016: 272) innerhalb einer Region. Eine hohe Konnektivität kann sich in langanhaltenden und stabilen Kooperationsbeziehungen, festeren Kopplungen zwischen regionalen Akteuren und formalisierteren Regulierungsformen und Organisationsstrukturen ausdrücken.

In Anlehnung und Weiterentwicklung bestehender Phasenmodelle (unter anderem Fürst/Lahner/Pollermann 2006; von Löwis 2012) wird im hier angewandten Modell zwischen vier übergreifenden Entwicklungsphasen unterschieden.

In der Aufbauphase (1) spielen zur Initiierung einer regionalen Kooperation häufig externe, meist förderpolitische Anreize eine entscheidende Rolle. Neben externen Ressourcenanreizen braucht es vor Ort anschlussfähige und mit ausreichend Steuerungskompetenz versehene administrative Strukturen und Netzwerke (First- und Second-Order-Governance). Nach dem Aufbau regionaler Kooperationsstrukturen und der Umsetzung von ersten Projekten erfolgt der Übergang in eine Reife- und Erhaltungsphase (2). Diese Phase besteht in der Regel aus einer organisatorischen Verstetigung der Kooperation, die allerdings bei einem Auslaufen von Förderprogrammen und Fördermitteln gefährdet ist. Einen typischen Übergangspunkt zwischen verschiedenen Entwicklungsphasen scheinen Kooperationen oft zu erreichen, wenn das zu bearbeitende Themenspektrum in Richtung konfliktreicher Handlungsfelder (z. B. Flächennutzung, Verkehr) erweitert werden soll. In dieser Selektionsphase können die Regionen sowohl in eine Phase der Stagnation eintreten, sich für eine Stärkung (Transformationsphase (3)) oder für eine Auflösung bzw. Reduzierung (Abschwung- und Transitionsphase (4)) ihrer regionalen Kooperationsstrukturen entscheiden. Die Stärkung bzw. Erhöhung der inneren Konnektivität der Region kann in der Transformationsphase durch einen kontinuierlichen Ausbau der Kooperationsstrukturen erfolgen. Oder es erfolgt ein episodischer Wandel, indem sich etwa durch externe Impulse und Vorgaben neue regionale Kooperations- und Organisationsstrukturen bilden. Im Gegensatz hierzu können beispielsweise regionsinterne Konflikte zwischen den beteiligten Akteuren, fehlende Förder- und Finanzmittel, gescheiterte Projekte und veränderte Machtverhältnisse und konzeptionelle Neuausrichtungen in der Kommunalpolitik den Übergang zu einer Phase der Auflösung und des Abschwungs einer regionalen Kooperation führen.

Der Übergang zwischen den skizzierten Entwicklungsphasen, ihren spezifischen Ausrichtungen und der immanenten Veränderungs- und Anpassungsprozesse werden von den drei Governance-Orders im Sinne von Kooiman (2003; 2005) und von Löwis (2012) bestimmt. Im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell werden die drei Orders anhand vertikal laufender Pfeile dargestellt, die im Zeitablauf differenzierte und sich verändernde Impulse, Anreize und Vorgaben setzen. So lassen sich die Governance-Orders in ihrem wechselseitigen Wirkungsgefüge auf die Entwicklungsverläufe und Anpassungsprozesse der regionalen Kooperationen erfassen, analysieren und darstellen. Entsprechende Impulse und Ereignisse können im Rahmen von Dokumentenanalysen, Befragungen und Expertengesprächen herausgefiltert und untersucht werden.

Im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell wird dieses Zusammenspiel zwischen den drei Governance-Orders anhand von vertikal verlaufenden Pfeilen angezeigt. Sie stehen für verschiedene Impulse und Ereignisse, die im Modell exemplarisch in drei Kipppunkte (tipping points; Gladwell 2011) münden. Jedem Tipping Point ist ein spezifischer Verlauf eines Adaptionszyklus zugeordnet, der im Ergebnis den Eintritt der Region in eine spezifische Entwicklungsphase aufzeigt.

Strategische Impulse und handlungsleitende Orientierungen (Kooiman 2005; von Löwis 2012) zu regionalen Veränderungs- und Anpassungsschüben kommen in etwas größeren zeitlichen Abständen aus der Third-Order-Governance (Meta-Governance) (Diller 2005; Diller/Nischwitz 2021). Diese Impulse werden von der First- und Second-Order-Governance in der Region aufgegriffen, verarbeitet und zum Teil wieder zur Meta-Governance zurückgespielt. Sie können in der Region eine Überschreitung von Tipping Points und damit einen Anpassungsprozess in der Ausrichtung und Organisation der regionalen Kooperation sowie der Konnektivität auslösen. Im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell (vgl. Abbildung 1) weist der Tipping Point 3 exemplarisch auf einen spezifischen Adaptionszyklus einer Region, die sich nach der Auflösung ihrer Kooperationsstrukturen neu organisiert. Ein Beispiel hierfür ist die KielRegion, die nach dem Scheitern von K.E.R.N. (1991-2007) im Jahr 2008 einen räumlichen, funktionalen und organisatorischen Neustart ihrer regionalen Kooperation durchführte (vgl. Kapitel 3.3). Impulse und Anreize der Landesebene führten auch bei der First- und Second-Order-Governance zu einer Einleitung eines Restrukturierungsprozesses.

Träger eines kontinuierlichen Wandels, aber auch Impulsgeber für einen episodischen Wandel in der Region, sind die Akteure der First-Order-Governance. Auf dieser operativen Ebene lassen sich durch vielfältige Wirkungsbeziehungen mit der Steuerungsebene (Second-Order-Governance) regionale Anpassungsprozesse und Entwicklungsschübe initiieren. Sei es, indem sie Anreize wie Förderprogramme zum Aufbau räumlicher und funktionaler Kooperationen aufnehmen sowie Veränderungen durch die Umsetzung eigener Ideen und Projekte anstoßen, oder, indem auf der Grundlage krisenhafter Ereignisse (z. B. Hochwasser, Insolvenz eines Unternehmens) oder politischer Entscheidungen (z. B. Verwaltungsreform) der Übergang in eine andere Entwicklungsphase angestoßen wird. Allerdings sind – bedingt durch anhaltende sich selbst verstärkende Rückkopplungseffekte – auch Tendenzen zur Stabilisierung, Verfestigung und Stagnation der eingeschlagenen Entwicklungsrichtung möglich.

Mit Hilfe des Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells können spezifische Entwicklungsverläufe und -phasen regionaler Kooperations- und Governanceprozesse detailliert abgebildet und analysiert werden. Von besonderer Bedeutung ist dabei eine Orientierung an Tipping Points, hinter denen ein Wirkungsgefüge an Impulsen, Anreizen und Ereignissen der verschiedenen Governance-Orders stehen. Das Modell bietet die Chance, entsprechende Übergänge und Schwellen in und zwischen den Entwicklungsphasen anhand hierfür relevanter Einflussfaktoren und regionaler Anpassungsprozesse herausfiltern und untersuchen zu können.

Anwendung des Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells auf drei regionale Fallbeispiele

Zur Überprüfung der Anwendbarkeit des Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells wurden in einem umfassenden Analyse- und Auswahlverfahren aus den Programmregionen drei Regionen für vertiefende Fallstudien ausgewählt.

Die Fallstudienregionen sollten in ihren Kooperations- und Regionsbildungsprozessen exemplarisch für verschiedene Entwicklungsverläufe bzw. -phasen im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell stehen. Gleichzeitig wurden beim Auswahlverfahren ausdrücklich Unterschiede in den jeweiligen Raumzuschnitten, Kooperationsstrukturen und Entwicklungsdynamiken sowie der räumlichen Lage berücksichtigt. Demgegenüber sollten die Fallstudienregionen Gemeinsamkeiten in folgenden Punkten aufweisen: ein fortgeschrittenes Entwicklungsstadium in der Kooperation, eine hohe Inanspruchnahme an Förderprogrammen und eine ausgeprägte Überlagerung und Vernetzung von Kooperationsstrukturen. Anhand dieser Kriterien wurden in einem mehrstufigen Verfahren drei Regionen ausgewählt:

Region Altmark als Vertreterin für eine Region in der Transformationsphase (vgl. Abbildung 1: Typ 4b = Phase eines evolutionären Wandels innerhalb der regionalen Kooperation)

KielRegion/K.E.R.N. als Vertreterin der Abschwung- und Transitionsphase (vgl. Abbildung 1: Typ 3c = Nach einer Abschwungphase erfolgte ein Übergang in eine Erneuerungsphase)

Region Kronach als Vertreterin für eine anhaltende Reife- und Erhaltungsphase (vgl. Abbildung 1: Typ 2b = Übergang von einer Stabilisierungs- in eine Selektionsphase)

Voraussetzungen für die Anwendung im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell waren die Erfassung und Analyse von genutzten Förderprogrammen und erarbeiteten Konzepten sowie der Aufbau und Entwicklungsverlauf von Kooperations- und Managementstrukturen in den ausgewählten Regionen. Gleichzeitig wurden regionsinterne Impulse und Ereignisse ermittelt, die Einfluss auf den regionalen Kooperations- und Governanceprozess hatten.

In erster Linie orientierte sich die Untersuchung in den Fallstudienregionen an Methoden der qualitativen Sozialforschung. Neben einer umfangreichen Dokumentenanalyse (unter anderem Ergebnisse von Programmevaluationen, von Projektberichten und Sitzungsprotokollen) wurden leitfadengestützte Experteninterviews, Fachgespräche und Gruppendiskussionen sowie teilnehmende Beobachtungen bei Veranstaltungen durchgeführt und ausgewertet. In jeder Region fanden bis zu zehn Termine mit insgesamt bis zu 20 Akteuren statt. Dabei handelte es sich um Akteure mit Leitungspositionen aus der Fachverwaltung (Wirtschaftsförderung, Regionalplanung, Regionalentwicklung), Kommunalpolitik, Regionalagenturen und Regionalmanagementorganisationen, der regionalen Wirtschaft, Regionalinitiativen und Verbänden. Darüber hinaus wurden leitfadengestützte Expertengespräche mit Trägern ausgesuchter Förderprogramme (Landes- und Bundesebene) und wissenschaftlicher Begleitforschungen geführt.

Aufgrund der Laufzeit des Forschungsvorhabens wurden die Entwicklungen in den Regionen für den Zeitraum zwischen 1990 und 2017 berücksichtigt. Für jede Fallstudienregion wurden exemplarisch vier wesentliche Tipping Points herausgearbeitet, die für den Entwicklungsverlauf der regionalen Kooperationen und Phasenverschiebungen von besonderer Bedeutung sind.

Region Kronach

Die Fallstudienregion Kronach liegt im Bundesland Bayern an der Grenze zu Thüringen. Ihr räumlicher Zuschnitt ist deckungsgleich mit den Grenzen des Landkreises Kronach. Trotz diverser Ansätze, kreisgrenzenübergreifende Entwicklungsprozesse voranzutreiben (unter anderem im Rahmen der Tourismusregion Frankenwald und des Förderprogramms LEADER), blieben die Handlungen in den letzten Jahren auf den Landkreis konzentriert. Der Landkreis mit insgesamt 67.135 Einwohnerinnen und Einwohner (EW) (2019) ist Teil des Regierungsbezirkes Oberfranken und umfasst vier Städte und 14 Gemeinden. Die Bevölkerungsdichte beträgt 103 EW/qkm. Der Landkreis hat seit vielen Jahren Bevölkerungsrückgänge zu verzeichnen. Er gehört zu den eher schrumpfenden Regionen der alten Bundesländer. Vermutlich wirken sich noch immer die Effekte der ehemaligen Zonenrandlage aus. Die Schrumpfungsprozesse des durch eine mittelständische Kleinindustrie geprägten Landkreises hatten bereits in den 1970er-Jahren begonnen. Im Prognos-Zukunftsatlas 2019 (Prognos 2019) zur demographischen und wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland wurde Kronach auf Rang 351 von 401 Landkreisen gerankt. Der Region werden auf der Basis von insgesamt 29 makro- und sozioökonomischen Indikatoren in den Bereichen Demographie und Arbeitsmarkt, „leichte Risiken“ bezüglich seiner Zukunftsfestigkeit attestiert (Prognos 2019: 23).

Tabelle 1 verdeutlicht die Stationen der kooperativen Regionalentwicklungsaktivitäten des Landkreises während der letzten drei Jahrzehnte, ausgelöst durch Impulse und Ereignisse der drei Governance-Orders. 1990 veränderten sich die Rahmenbedingungen der Region, da sie mit der deutsch-deutschen Vereinigung ihre Randlage zumindest zum Teil verlor. Systematische Regionalentwicklungsinitiativen begannen zunächst mit Impulsen und Aktionen auf der regionalen Ebene. Initiiert wurde die Thematik der Regionalentwicklung im Jahre 1990 von dem amtierenden Landrat mit einem Schreiben an die Unternehmen des Landkreises Kronach. Hieraus erfolgte die Gründung des Vereins KRONACH Creativ e.V.

https://www.kronachcreativ.de/ (11.04.2022).

zur Förderung des Lebens- und Wirtschaftsraums Landkreis Kronach. Im Verein sind neben Privatpersonen, Vereinen, Verbänden und Kommunen hauptsächlich Unternehmen organisiert. Diese Phase wird von den Akteuren auch als Phase des Regionalmarketings bezeichnet. Ab Mitte der 1990er-Jahre legten die regionalen Akteure den Fokus stärker auf die Erschließung endogener Potenziale und Chancen. Zur Unterstützung dieses Prozesses gründete das Landratsamt 1997 die Wirtschafts- und Strukturentwicklungsgesellschaft mbH (WSE GmbH)

https://www.wse-kronach.de (11.04.2022).

als weitere wesentliche Institution für die Regionalentwicklung im Landkreis.

Wesentliche Impulse der Meta-Governance erfolgten insbesondere ab der Jahrtausendwende. Zum einen begann das Bundesland Bayern – zunächst im Rahmen eines Pilotprojekts – mit der Förderung eines Regionalmanagements im Landkreis. Zum anderen entfaltete das LEADER+-Vorhaben auf der Basis des Raumzuschnitts der Region „Naturpark Frankenland“ eine kreisgrenzenübergreifende Initiative zu regionalen Entwicklungsprozessen. Diese wurde allerdings in der nächsten LEADER-Förderperiode der EU ab 2007 auf die Handlungsebene des Landkreises begrenzt. In der Folgezeit gelang es dem Landkreis Kronach immer wieder, sich erfolgreich auf Förderangebote von EU, Bund und Land zu bewerben. Zum Ende des Untersuchungszeitraums 2017 verfügte die Region über drei Entwicklungskonzepte und daraus resultierenden Entwicklungsprozessen, die eng miteinander verzahnt sind.

Die Besonderheit liegt in der Nutzung von Synergieeffekten, z. B. bei der Erstellung und Umsetzung der Lokalen Entwicklungsstrategie (LES) (aus LEADER/ELER-Mitteln)

https://www.stmelf.bayern.de/initiative_leader/ (11.04.2022), https://www.stmelf.bayern.de/eler (11.04.2022).

und dem Integrierten Regionalen Entwicklungskonzept (IRE)

https://www.efre-bayern.de/ (11.04.2022).

(EFRE-Programm). So war Kronach eine von zwei Modellregionen in Bayern, bei der die gemeinsame Einreichung von Lokaler Entwicklungsstrategie und Integriertem Regionalem Entwicklungskonzept in zwei unterschiedlichen Förderbereichen erfolgreich verlief. Mit der zusätzlichen Bewerbung des regionalen Zukunftskonzepts für „Land(Auf)Schwung“ beim Bundeslandwirtschaftsministerium ging die Idee einher, die Region mit weiteren Finanzmitteln zur flexiblen Finanzierung von Kooperations- und Projektansätzen zu stärken.

Einen weiteren wichtigen Impuls im Rahmen der drei Governance-Orders löste die erste Insolvenz des traditionsreichen Elektronik- und TV-Herstellers Loewe AG im Jahr 2013 aus, ein Unternehmen, das mit mehr als 500 Beschäftigten zu den wichtigen und bekannten Arbeitgebern der Region zählte. In einer außerordentlichen Sitzung des Bayerischen Kabinetts im Kronacher Schloss wurden 2013 seitens der Landesregierung der Region Kronach verschiedene Zusagen gemacht. Die beiden wichtigsten sind die Initiierung des Pilotprojektes „Demografie Oberfranken“ sowie eine Teilverlegung der bayerischen Finanzhochschule 2020 nach Kronach. Inzwischen wurde das Pilotprojekt abgeschlossen, die Finanzhochschule ist im Bau und soll mit rund 600 Studierenden ab 2027 komplett nach Kronach verlagert werden.

Aus Tabelle 1 wird deutlich, dass im Wirkungsgefüge der drei Governance-Orders in Kronach verschiedene Kooperations- und Managementstrukturen geschaffen und weiterentwickelt wurden. Dabei ist deutlich eine Tendenz zu einer stärkeren Formalisierung der Kooperationsstrukturen und eine höhere Konnektivität im Laufe der Zeit zu erkennen. 1997 wurde die Wirtschafts- und Strukturentwicklungsgesellschaft mbH gegründet, bei der im Jahr 2000 das Regionalmanagement verankert wurde. Gemeinsam mit dem Landkreis Hof wurde dann die „Region Naturpark Frankenwald“ aus LEADER-Mitteln finanziert. Da die landkreisbezogenen Strukturen sich während der Programmlaufzeit weiter professionalisierten und wesentliche Förderprogramme verstärkt auf die Landkreisebene zielten, wurde die LEADER-Region ab 2007 auf den Landkreis Kronach begrenzt.

Impulse der drei Governance-Orders in der Region Kronach (1990-2017)

Nr.

Jahre

Handlungsebene

Impuls-Rahmensetzung, Förderprogramm

Meta (Third Order) Governance

1

2000

EU

Gemeinschaftsinitiative LEADER+

Land

Programm Pilotvorhaben „Regionalmanagement“

2

2007

EU

LEADER-Achse

Land

Allianz Bayern Innovativ – Säule 2 Regionalmanagement

3

2013

Land

Außerordentliche Kabinettsitzung des Bayerischen Landtages in Kronach mit Maßnahmenpaket

4

2014

Land

Pilotprojekt „Demografie Oberfranken“

Land

Wettbewerb „EFRE im Städtebau – Nachhaltige Stadt-Umland-Entwicklung“ (IRE)

EU

LEADER-ELER

5

2015

Bund

Förderprogramm Land(auf)Schwung

Land

Förderrichtlinie Regionalmanagement

Second Order Governance

1

1990

Landkreis Kronach

Gründung von KRONACH Creativ e.V.

2

1997

Landkreis Kronach

Gründung der Wirtschafts- und Strukturentwicklungsgesellschaft mbH (WSE GmbH)

3

2002

Landkreis Kronach und Landkreis Hof

LEADER+ Lokale Aktionsgruppe (LAG) Region Naturpark Frankenwald

4

2004

Landkreis Kronach

Gründung von vier interkommunalen Kooperationsräumen innerhalb des Landkreises

5

2006

Landkreis Kronach

Wechsel im Vorstand und Neuausrichtung des Kronach Creativ e.V.

6

2007

Landkreis Kronach

Gründung einer neuen und verkleinerten LEADER-Region / LAG auf Landkreisebene

Gründung einer Stabsstelle Regionalmanagement im Landratsamt

7

2012

Landkreis Kronach

Gründung des Innovationszentrums Kronach e.V.

First Order Governance

1

1990

Landkreis Kronach

Initiierungsschreiben des Landrates

2

2000

Landkreis Kronach

Installation eines Regionalmanagements bei der Wirtschafts- und Strukturentwicklungsgesellschaft mbH

3

2002

Landkreis Kronach und Landkreis Hof

Regionales Entwicklungskonzept (REK), LEADER+, Region Naturpark Frankenwald

4

2007

Landkreis Kronach

Regionales Entwicklungskonzept LEADER-Achse Region Landkreis Kronach im Frankenwald

2007

Landkreis Kronach

Verankerung des Regionalmanagements als Stabsstelle im Landratsamt; Bündelung verschiedener Managementstrukturen

5

2013

Landkreis Kronach

Krise und Insolvenz beim TV-Hersteller Loewe

6

2014

Landkreis Kronach

Regionale Entwicklungsstrategie (LES) im Rahmen von LEADER-ELER und Integriertes Regionales Entwicklungskonzept im Rahmen von EFRE

7

2015

Landkreis Kronach

Regionales Zukunftskonzept Land(Auf)Schwung; Verknüpfung aller Entwicklungskonzepte und Managementstrukturen auf der regionalen Ebene (Landkreis)

In den Jahren 2006 bis 2008 kam es zu einer Neuausrichtung des Regionalmanagements, das als Stabsstelle im Landratsamt verankert wurde. Dabei wurden alle bestehenden Organisationsstrukturen gebündelt. Auf dieser Basis kam es ab 2014 zu einer Zusammenführung der neuen Entwicklungsstrategien, Steuerungs- und Managementstrukturen.

Lebens- und Adaptionszyklus der Region Kronach (1990-2017)

Abbildung 2 zeigt die Entwicklung und die verschiedenen Impulse der First‑, Second- und Third-Order-Governance im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell für die Region Kronach. Darin lassen sich die spezifischen Entwicklungsphasen der regionalen Kooperation in der Region Kronach darstellen und anhand ausgewählter Tipping Points wesentliche Übergänge und Umbrüche identifizieren:

<italic>Aufbau:</italic>

Für die Initiierung der Regionalentwicklung in Kronach waren regionsexterne und -interne Aspekte verantwortlich. Die veränderte räumliche Lage durch die deutsche Wiedervereinigung war sicherlich ein Auslöser für den regionsinternen Veränderungsimpuls durch den damaligen Landrat, durch Eigeninitiative und Motivation, die Gestaltung der Region selbst in die Hand zu nehmen (Tipping Point 1). Dies führte zunächst zur Gründung des Regionalvereins und später der Wirtschafts- und Strukturentwicklungsgesellschaft beim Landkreis, mit der dann der Übergang zur nächsten Phase eingeleitet wurde.

<italic>Stabilisierung:</italic>

Zur Stabilisierung der regionalen Entwicklung und Erhöhung der Konnektivität trugen in dieser Phase die Förderimpulse durch Programme der EU, des Bundes und des Landes bei. Einen besonderen Beitrag hierzu leistete die Einrichtung eines vom Land geförderten Regionalmanagements (Tipping Point 2).

<italic>Evolutionärer Wandel</italic> <italic>:</italic>

Auffallend war in dieser Phase, dass die Kooperationsbestrebungen sowohl mit einer Nachbarregion als auch zwischen den Gemeinden innerhalb der Region zumindest zeitweise intensiviert wurden. Es erfolgten wichtige interne institutionelle Weiterentwicklungen, insbesondere eine interne Verankerung des Regionalmanagements und neue Entwicklungsimpulse seitens des Vorstands des Vereins KRONACH Creativ e.V.

<italic>Selektion</italic> <italic>:</italic>

Diese Phase wurde eingeleitet durch mehrere Impulse. Hierzu gehörten verschiedene Förderprogramme als auch die regionsinterne Bündelung der Steuerungs- und Managementstrukturen (Tipping Point 3). Diese ermöglichten die Weiterführung der vielfältigen Handlungen zur Regionalentwicklung. Allerdings waren insofern räumlich Selektionsprozesse zu verzeichnen, als jetzt die LEADER-Region auf die Landkreisebene begrenzt wurde. Dafür wurden im Rahmen der Förderung durch die LEADER-Programme weitere Akteure aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft intensiver in die Kooperationsprozesse einbezogen.

<italic>Evolutionärer Wandel</italic> <italic>:</italic>

Diese Phase begann mit einer krisenhaften Situation innerhalb der Region (Insolvenz der Loewe AG). Daraus folgten weitreichende regionale und förderpolitische Aktionen und Impulse, die verschiedene Veränderungsprozesse auslösten. Gegen Ende des Betrachtungszeitraums erfolgte durch die Bündelung von Strategien, Steuerungs- und Managementstrukturen (Tipping Point 4) eine Stärkung der regionalen Konnektivität.

Region Altmark

Die Altmark ist eine historische Kulturlandschaft im Norden Sachsen-Anhalts. Sie umfasst den Altmarkkreis Salzwedel (83.765 EW, Stand 2019) und den Landkreis Stendal (111.982 EW, Stand 2019); beide Kreise entstanden in dieser Form 1994. Mit einer Bevölkerungsdichte von 41,9 EW/qkm ist die Region eine der am dünnsten besiedelten Deutschlands. Sie war durch die für ostdeutsche ländliche Regionen typische kontinuierlich rückläufige, sowohl durch Geburtenrückgänge als auch Abwanderungen bedingte Bevölkerungsentwicklung gekennzeichnet, die nach den vorliegenden Prognosen auch anhalten würde. Im Prognos-Zukunftsatlas (Prognos 2019) zur demographischen und wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland nahmen beide Landkreise von den 401 betrachteten Landkreisen die beiden letzten Plätze ein. Anhand von vier Indikatorengruppen (Demographie, Arbeitsmarkt, Wettbewerb und Innovation sowie Wohlstand und soziale Lage) wurden für die beiden Landkreise „sehr hohe Risiken“ in Bezug auf ihre Zukunftsfestigkeit konstatiert (Prognos 2019: 23).

Vor diesem Hintergrund wurden seit den 1990er-Jahren von der Third-Order-Governance immer wieder strategische Impulse gesetzt (vgl. Tabelle 2). Rahmenbedingungen wurden vor allem durch die Kreisgebietsreform 1994, das Landesplanungsgesetz 1998 und die Auflösung der Regierungsbezirke 2004 verändert. Damit wurden die Kreise in Sachsen-Anhalt als Handlungsebene gestärkt. Gleichzeitig wurden durch Förderprogramme auch Impulse auf einen Ausbau der kreisübergreifenden Zusammenarbeit gesetzt: Hervorzuheben in ihrer Kontinuität waren die verschiedenen LEADER-Programme (1995, 2000, 2007 und 2014). Dazu kam 2000 die Förderung des Regionalmanagements aus der Bund-Länder-Gemeinschaftsaufgabe (GRW), die Landesinitiative Regio 2000, der Bundeswettbewerb „Regionen Aktiv“ 2002 und die zweite Bund-Länder Gemeinschaftsaufgabe GAK – Integrierte Ländliche Entwicklung 2007. Zwischenzeitlich wurden so in der Altmark zum Teil parallel acht verschiedene Förderprogramme zur ländlichen Regionalentwicklung ein- und umgesetzt.

Impulse der drei Governance-Orders in der Region Altmark (1990-2017)

Nr.

Jahre

Handlungsebene

Impuls-Rahmensetzung, Förderprogramm

Meta (Third Order) Governance

1

1994

Land

Kreisgebietsreform

2

1995

EU

Gemeinschaftsinitiative LEADER II

3

1998

Land

Landesplanungsgesetz

4

2000

Bund

Bund-Länder-Gemeinschaftsaufgabe GRW, Regionalmanagement

EU

Gemeinschaftsinitiative LEADER+

Land

Landesinitiative REGIO (EFRE, GRW, Landesmittel)

5

2002

Bund

Bundeswettbewerb Regionen Aktiv – Land gestaltet Zukunft

6

2004

Land

Auflösung der Regierungsbezirke

7

2007

Bund

Bund-Länder-Gemeinschaftsaufgabe GAK – Integrierte Ländliche Entwicklung (ILE)

EU

LEADER-Achse

8

2014

EU

LEADER-ELER

Second Order Governance

1

1995

Region Altmark

Aufbau informeller Kooperationsstrukturen: Regionalbeirat, Stabs- und Geschäftsstelle Regionalisierung

2

1996

Region Altmark

LEADER II Lokale Aktionsgruppe (LAG): Teilregion Mittlere Altmark

3

1998

Region Altmark

Gründung Städtenetz Altmark

4

2000

Region Altmark

LEADER+: Lokale Aktionsgruppen in zwei Teilregionen (Mittlere Altmark, Elbe und Havel)

5

2001

Region Altmark

Gründung Regionale Planungsgemeinschaft Altmark

6

2002

Region Altmark

Gründung Regionalverein Altmark e.V.

7

2007

Region Altmark

LEADER-Achse: Lokale Aktionsgruppen in fünf Teilregionen

8

2009-2012

Region Altmark

Auslaufen der informellen Kooperationsstrukturen

9

2014

Region Altmark

LEADER-ELER: Lokale Aktionsgruppen in fünf Teilregionen

10

2016

Region Altmark

Fusionierung von Tourismusverband und Regionalverein scheitert

11

2017

Region Altmark

Auflösung des Regionalvereins Altmark e.V.

First Order Governance

1

1995

Region Altmark

Durchführung von Regionalkonferenzen

2

1996

Region Altmark

LEADER II; Regionales Entwicklungskonzept: Teilregion Mittlere Altmark; Regionales Entwicklungskonzept Altmark (REK I)

3

1998

Region Altmark

Verabschiedung Regionales Aktionsprogramm Altmark (RAP I)

4

1999

Region Altmark

Einrichtung Regionalmanagement Altmark

5

2000

Region Altmark

LEADER+: Regionales Entwicklungskonzept für zwei Teilregionen; Verabschiedung Regionales Aktionsprogramm Altmark (RAP II)

6

2002

Region Altmark

Integriertes Regionales Entwicklungskonzept II Altmark

7

2007

Region Altmark

Integriertes ländliches Entwicklungskonzept (ILEK); Regionalmanagement ILE; Fortführung Regionalmanagement Altmark in Eigenregie; LEADER-Achse: Regionale Entwicklungskonzepte in fünf Teilregionen

8

2013

Region Altmark

Einführung der Regions-Dachmarke „Grüne Wiese mit Zukunft“; Einführung Marketing Regionalmanagement

Landkreis Stendal

Wechsel des Landrats im Landkreis Stendal

9

2015

Region Altmark

Integriertes ländliches Entwicklungskonzept (ILEK) 2020; LEADER-ELER: Regionale Entwicklungsstrategien in fünf Teilregionen

Landkreis Stendal

Kreisentwicklungskonzept Stendal 2025

Aus Tabelle 2 wird deutlich, dass Impulse der Third-Order-Governance in der Altmark zum Aufbau, zur Verstetigung und Weiterentwicklung von regionalen Kooperations- und Organisationsstrukturen geführt haben. Hierzu gehört unter anderem die Gründung der Regionalen Planungsgemeinschaft Altmark 2001, die auch wesentliche Aufgaben der informellen Regionalentwicklung federführend übernahm. Auf der regionalen Ebene der First- und Second-Order-Governance wurden zum einen diese Impulse und Vorgaben aufgegriffen und weiterverarbeitet. Zum anderen hat die Setzung eigener Impulse und Anreize die Konnektivität in der regionalen Kooperation erhöht. So wurden zunächst lockere informelle Kooperationsstrukturen im Zusammenhang mit der Erstellung des Regionalen Entwicklungskonzeptes 2002 in den Regionalverein Altmark e.V. überführt. Hervorzuheben ist auch die Einführung einer Regions-Dachmarke „Grüne Wiese mit Zukunft“ im Jahr 2013. Allerdings veränderten sich im gleichen Jahr mit dem Wechsel in der Führung des Landratsamts des Landkreises Stendal auch die politischen Konstellationen und die Unterstützung von Kooperationsprozessen und -strukturen in der Altmark.

Impulse der Second-Order-Governance zielten nun auf eine Verringerung und Konzentration von regionalen Kooperationen und ihren Strukturen. Zunächst scheiterte 2016 die angestrebte Fusion des Regionalvereins mit dem Tourismusverband. Im Jahr 2017 wurde der Regionalverein als eine bis dahin wesentliche Organisation der regionalen Entwicklung und Kooperation aufgelöst. Gleichzeitig wurde die Regionale Planungsgemeinschaft Altmark angewiesen, sich auf ihre staatlichen Pflichtaufgaben in der Regionalplanung zu konzentrieren. Mit der 2019 erfolgten Gründung des Zweckverbands „Altmärkischer Regionalmarketing- und Tourismusverband“ wurde zumindest der Versuch unternommen, in den beiden genannten Bereichen ein Mindestmaß an regionaler Zusammenarbeit zu gewährleisten. Abbildung 3 zeigt im Überblick die Entwicklung der Region innerhalb des Phasenmodells.

Lebens- und Adaptionszyklus der Region Altmark (1990-2017)

Für die Region Altmark lassen sich anhand des Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells Entwicklungsphasen in der regionalen Kooperation sowie ausgewählte Tipping Points darstellen:

<italic>Aufbau</italic> <italic>:</italic>

Für die Initiierung der regionalen Kooperationsprozesse waren in der Altmark sowohl regionsexterne als auch -interne Impulse verantwortlich. Tipping Point 1 weist auf den Anpassungsprozess in der Region aufgrund der Vorgabe der Meta-Governance einer Kreisgebietsreform sowie auf einen sich anschließenden Aufbau erster informeller Kooperationsstrukturen durch die First- und Second-Order-Governance hin.

<italic>Evolutionärer Wandel:</italic>

Die zweite und relativ lange Entwicklungsphase wird durch eine Vielzahl an regionsinternen Entwicklungsmaßnahmen zum Aufbau und zur Verstetigung von Kooperationsstrukturen geprägt. Von besonderer Relevanz ist die Gründung der Regionalen Planungsgemeinschaft Altmark (Tipping Point 2), die in der Folgezeit zusammen mit dem ein Jahr später gegründeten Regionalverein eine wesentliche Position in der First- und Second-Order-Governance übernimmt. Mit der erfolgreichen Teilnahme am Bundeswettbewerb „Regionen Aktiv – Land gestaltet Zukunft“ werden wesentliche Impulse für eine kooperativ ausgerichtete Regionalentwicklung mit einer hohen Konnektivität gesetzt.

<italic>Stabilisierung und Stagnation:</italic>

In der Folgephase tritt die Altmark in eine Reifephase ein, die zum einen wenig regionsexterne Impulse aufgreift und zum anderen innerhalb der Region geringere Aktivität im Hinblick auf die Gestaltung der regionalen Kooperation entfaltet. Eine Ausnahme bilden 2007/2008 die Möglichkeiten, regionale Entwicklungskonzepte zu erstellen und zur Umsetzung Managementstrukturen zu etablieren (Tipping Point 3). Vor diesem Hintergrund bleibt es zunächst bei der Aufrechterhaltung und Stabilisierung bestehender Strukturen, die allerdings angesichts der einsetzenden Auflösung informeller Kooperationsstrukturen ab 2009 Anzeichen für den Übergang in eine Stagnationsphase aufweisen.

<italic>Abschwung:</italic>

Nach 2015 tritt die Region in eine Abschwung- und Transitionsphase ein. Die gescheiterte Fusion des Regionalvereins mit dem Tourismusverband und seine in der Altmark umstrittene Auflösung 2017 (Tipping Point 4) führten dazu, dass regionale Kooperationsstrukturen zurückgebaut und damit die Konnektivität verringert wurde. Regional ausgerichtete, integrierte Konzepte wurden nicht mehr erarbeitet oder vorliegende Strategien wie das Integrierte ländliche Entwicklungskonzept (ILEK) 2020 nicht mehr umgesetzt oder mit Managementkapazitäten hinterlegt. Die bestehenden Strukturen beim Planungsverband zur Betreuung informeller Regionalentwicklungsprozesse wurden abgebaut.

KielRegion

Die schleswig-holsteinische KielRegion besteht aktuell aus der kreisfreien Stadt Kiel sowie den beiden Landkreisen Rendsburg-Eckernförde und Plön. Ihre Einwohnerzahl lag 2019 bei 648.970, ihre Bevölkerungsdichte bei 191 EW/qkm. Während die kreisfreie Stadt Kiel eine anhaltende Wachstumsdynamik aufwies, ging in den Umlandkreisen die Bevölkerungszahl einige Zeit zurück, um jedoch in den letzten Jahren wieder leicht anzusteigen. Anhand des Prognos-Standortrankings werden die unterschiedlichen Ausgangslagen in der KielRegion deutlich: Während die Stadt Kiel auf Platz 173 im bundesdeutschen Mittelfeld rangiert, wird die Zukunftsfestigkeit der beiden ländlich geprägten Kreise Rendsburg-Eckernförde (Platz 225) und Plön (Platz 337) deutlich schlechter eingestuft (Prognos 2019: 23).

Die Gemeindestruktur des Landes Schleswig-Holstein ist angesichts weitgehend ausgebliebener Gemeindereformen extrem kleinteilig. Die Regionalplanung ist rein staatlich verankert, die als notwendig erachtete Kreisgebietsreform ist seit Jahrzehnten eine ungelöste Aufgabe. Innerhalb der Regionalisierungsstrategien des Landes spielte die Region um die Landeshauptstadt Kiel seit den 1990er-Jahren eine zentrale Rolle. Als Gegenpol zur Metropolregion Hamburg angedacht, sollte eine verfasste Region nach dem Modell der Region Hannover entwickelt werden. Daher wurde die 1991 erfolgte Gründung des Städtenetzes K.E.R.N. (vgl. Tabelle 3), in dem sich zunächst die Städte Kiel, Eckernförde, Rendsburg und Neumünster zusammenschlossen, durch das Land mit initiiert und unterstützt. Hierzu gehörte die Gewährung einer Anschubfinanzierung, eine Förderung durch EFRE-gestützte Regionalprogramme sowie die Nutzung weiterer Projektförderungen des Bundes (ExWoSt)

Vgl. https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/forschung/programme/exwost/exwost-node.html (12.04.2022).

und der EU (INTERREG IIA)

Vgl. https://interreg.eu/ (12.04.2022).

. Im Jahr 1995 schloss sich der Landkreis Plön dem Verein K.E.R.N. an. Aus dem Städtenetz entwickelte sich eine flächendeckende Region, die nun auch im Sinne der Landespolitik räumlich passfähig zum damaligen Regionalplanungsraum III war. Weitere Impulse und Anreize von Third-Order-Governance zum Ausbau der regionalen Kooperation und ihrer Strukturen erfolgten über die EU (unter anderem LEADER, INTERREG), dem Bund (unter anderem MORO

Vgl. https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/forschung/programme/moro/moro-node.html (12.04.2022).

, GRW) und dem Land (z. B. Finanzierung einer Regionalstudie, Regionalprogramme).

Impulse der drei Governance-Orders in der KielRegion (1990-2017)

Nr.

Jahre

Handlungsebene

Impuls-Rahmensetzung, Förderprogramm

Meta (Third Order) Governance

1

1991

Land

Anschubfinanzierung des Wirtschaftsministeriums des Landes Schleswig-Holstein; institutionelle Förderung

2

1995

EU

INTERREG IIA: Region Fünen (Fynsamt, Dänemark) und K.E.R.N.

Bund

ExWoSt-Forschungsfeld Städtenetze

Land

Regionalprogramm für strukturschwache ländliche Räume

3

1997

Land

Landesplanung: Initiierung Regionalstudie zur Neuaufstellung des Regionalplans für den Planungsraum III K.E.R.N.

4

2000

Land

Regionalprogramm 2000, EFRE, GRW und Landesmittel; Geschäftsstelle K.E.R.N.-Region

EU

INTERREG IIIA: Region Fünen (Fynsamt, Dänemark) und K.E.R.N.

EU

Gemeinschaftsinitiative LEADER+

5

2003

Bund

Modellvorhaben der Raumordnung (MORO) „Innovative Projekte zur Regionalentwicklung“

6

2007

EU

LEADER-Achse; INTERREG IVa

Land

Zukunftsprogramm Wirtschaft (ZPW): EFRE, GRW und Landesmittel

7

2008

Land

Impulse der Landesregierung zur institutionellen Sicherung der Geschäftsstellen für INTERREG IVa und das Zukunftsprogramm Wirtschaft

8

2014

EU

LEADER-ELER

Land

Landesprogramm Wirtschaft (LPW): EFRE, GRW und Landesmittel

9

2016

Bund

Nationale Klimaschutzinitiative, Programm Klimaschutzteilkonzept; Modellvorhaben der Raumordnung (MORO) „Lebendige Region“

Second Order Governance

1

1991

K.E.R.N.-Region

Gründung des Technologieregion K.E.R.N. e.V.; Aufbau von Kooperationsstrukturen

2

1995

K.E.R.N.-Region

Erweiterung der Mitglieder des K.E.R.N. e.V. um den Landkreis Plön und den Deutschen Gewerkschaftsbund

3

2002

Landkreise Rendsburg-Eckernförde und Plön

LEADER+ Lokale Aktionsgruppen in drei Teilregionen (Eide-Treene-Sorge; Schlei-Region, Schwentine-Holsteinische Schweiz)

4

2004

K.E.R.N.-Region

Austritt des Landkreises Plön aus dem K.E.R.N. e.V.

5

2007

K.E.R.N.-Region

Austritt aller verbliebenen Kommunen aus dem K.E.R.N. e.V.

6

2008

K.E.R.N.-Region

Scheitern einer gemeinsamen regionalen Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Landeshauptstadt Kiel und der Kreise Rendsburg-Eckernförde und Plön; Auflösung von K.E.R.N. e.V. zum 31. Dezember 2008

KielRegion

Gründung KielRegion GmbH ohne die kreisfreie Stadt Neumünster (11/2008); Übernahme der INTERREG IVa-Geschäftsstelle und Regionalgeschäftsstelle ZPW

Landkreise Rendsburg-Eckernförde und Plön

LEADER-Achse / AktivRegion: Lokale Aktionsgruppen in sieben Teilregionen

7

2014

Landkreise Rendsburg-Eckernförde und Plön

LEADER-ELER / AktivRegion: Lokale Aktionsgruppen in sieben Teilregionen

First Order Governance

1

1995

K.E.R.N.-Region

Regionales Entwicklungskonzept (REK); Einrichtung einer Geschäftsstelle INTERREG IIA

2

1997

K.E.R.N.-Region

„Regionalstudie“: Entwicklungsgrundlagen und Entwicklungsziele der K.E.R.N.-Region; Weiterentwicklung als Leitbildprozess, Vorbereitung zum Regionalplan für den Planungsraum III (2000)

3

2000

K.E.R.N.-Region

Einrichtung einer Regionalgeschäftsstelle und einer Geschäftsstelle INTERREG IIIA

K.E.R.N.-Region

Verabschiedung des Regionalplans Planungsraum III Technologie-Region K.E.R.N.

4

2002

Landkreise Rendsburg-Eckernförde und Plön

LEADER+: Gebietsbezogenes integriertes Entwicklungskonzept (GIES) von drei Teilregionen

5

2007

Einrichtung einer Regionalgeschäftsstelle (Zukunftsprogramm Wirtschaft) bei K.E.R.N. e.V.

6

2008

Landkreise Rendsburg-Eckernförde und Plön

LEADER-Achse / AktivRegion: Integrierte Entwicklungsstrategie (IES) von sieben Teilregionen

7

2013

KielRegion

Verabschiedung eines Regionalen Entwicklungskonzepts für die KielRegion

8

2014

KielRegion

Einrichtung eines Regionalmanagements bei der KielRegion

KielRegion und Stadt Neumünster

Einrichtung einer Arbeitsgruppe Planungsdialog

Landkreise Rendsburg-Eckernförde und Plön

LEADER-ELER / AktivRegion: Integrierte Entwicklungsstrategie von sieben Teilregionen

9

2016

KielRegion

Einrichtung eines Regionalbudgets KielRegion

KielRegion und Stadt Neumünster

Einrichtung eines Projektmanagements MORO „Lebendige Region“; Gewerbeflächenentwicklungskonzept für den Planungsraum II (inkl. Neumünster) in Vorbereitung zur Neuaufstellung des Regionalplans im Planungsraum II

10

2017

KielRegion

Verabschiedung Masterplan Mobilität der KielRegion

Seitens der Meta-Governace gab es kontinuierlich Förderimpulse mit dem Ziel, eine stabile, mit dem damaligen Planungsraum III räumlich deckungsgleiche Region weiterzuentwickeln. Gemessen an diesem landespolitischen Ziel war die Entwicklung der Kooperationsstrukturen in diesem Raum hingegen von starken Auf- und Abwärtsbewegungen gekennzeichnet, die auf Impulse und Ereignisse der First- und Second-Order-Governance zurückzuführen sind (vgl. Tabelle 3).

Einen ersten Rückschritt verzeichnete der K.E.R.N. e.V. durch den 2004 erfolgten Austritt des Landkreises Plön. Ein bis heute anhaltendes Konfliktthema innerhalb der Region war die zunehmende Orientierung der kreisfreien Stadt Neumünster auf die Metropolregion Hamburg, in die sie 2012 offiziell aufgenommen wurde. Kurz nach der Einrichtung der Regionalgeschäftsstelle des Zukunftsprogramms Wirtschaft (ZPW) bei K.E.R.N. traten 2007 alle Kommunen aus dem Verein aus. Letztendlich scheiterte K.E.R.N. an verschiedenen Punkten: Der Mehrwert und Nutzen einer Mitgliedschaft wurden insbesondere für die beteiligten Gebietskörperschaften nicht mehr gesehen. Hinzu kamen eine ausgeprägte Konkurrenz und ein geringes regionales Bewusstsein. Es fehlte eine aktive Einbindung der Kommunalpolitik, der Fachverwaltungen und der Wirtschaft. Vermisst wurde eine gemeinsame inhaltliche Klammer und Ausrichtung auf eine gemeinsame regionale Entwicklungsstrategie.

Im Jahr 2008 kam es zum Scheitern einer regionalen Initiative, eine gemeinsame Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Landeshauptstadt Kiel zusammen mit den Landkreisen Rendsburg-Eckernförde und Plön zu bilden. Bedingt durch den Ausstieg der Stadt Kiel folgte schließlich die endgültige Auflösung des K.E.R.N. e.V. Im gleichen Jahr kam es aber zu einem grundlegenden Neuaufbau und einer Neustrukturierung der regionalen Kooperation. Die kreisfreie Stadt Kiel und ihre beiden Umlandkreise gründeten ohne die Stadt Neumünster die neue KielRegion GmbH. Wesentlich waren hierbei Impulse und Vorgaben der Landesregierung in der Region, eine regionale Geschäftsstelle zur Umsetzung eines INTERREG-IVA-Vorhabens und des Zukunftsprogramms Wirtschaft zu gewährleisten.

Die KielRegion verstärkte ihre regionale Kooperation in den Folgejahren kontinuierlich, indem sie die wichtigsten Impulse und Anreize der drei Governance-Orders zur regionalen Weiterentwicklung nutzte. Im Jahr 2013 wurde ein Regionales Entwicklungskonzept erstellt und 2014 ein Regionalmanagement eingerichtet. Auf der Grundlage von Förderprogrammen des Bundes wurde im Jahr 2016 ein Regionalbudget für die Region bewilligt und 2017 ein Masterplan Mobilität verabschiedet. Von Seiten des Landes werden seit dem Ende von K.E.R.N. immer wieder Impulse für eine Annäherung der Stadt Neumünster an die KielRegion gesetzt, so beispielsweise im Rahmen des gemeinsam erarbeiteten und verabschiedeten Gewerbeflächenentwicklungskonzeptes für den Planungsraum II.

Lebens- und Adaptionszyklus der KielRegion (1990-2017)

Abbildung 4 verdeutlicht den dynamischen Entwicklungsverlauf der Kooperation in der KielRegion. Folgende Phasen lassen sich unterscheiden:

<italic>Aufbau:</italic>

Die Initiierung einer regionalen Kooperation – am Anfang als ein Städtenetz (K.E.R.N.) konzipiert – wird durch starke Impulse und Anreize der Meta-Governance geprägt. Das Land Schleswig-Holstein leistet neben konzeptionellen Vorarbeiten auch eine Anschubfinanzierung zur Entfaltung des Städtenetzes.

<italic>Evolutionärer Wandel</italic> <italic>:</italic>

Den Übergang und die Weiterentwicklung zu einer regionalen Kooperation markiert der Tipping Point 1. Wesentliche Förderimpulse (EU, Bund und Land) werden von der First- und Second-Governance-Order aufgegriffen. Mit dem Eintritt der Landkreise und weiterer Verbände zum Verein K.E.R.N. und der Ausarbeitung regionaler Konzepte (Regionales Entwicklungskonzept, Regionalstudie) wird die Konnektivität der Region erhöht. Die Region ist nun deckungsgleich mit dem damaligen Planungsraum III der Regionalplanung.

<italic>Stabilisierung und Stagnation</italic> <italic>:</italic>

Mit der Einrichtung der Geschäftsstelle der K.E.R.N.-Region stabilisierte sich die regionale Entwicklung. Ein wesentlicher Impuls und eine Finanzierung der Geschäftsstelle kamen aus dem schleswig-holsteinischen Regionalprogramm 2000, welches den Rahmen zur Umsetzung der Strukturpolitik von EU (EFRE), Bund (GRW) und dem Land setzte. Weitere Entwicklungsschritte in der regionalen Kooperation sind nicht erkennbar, von daher tritt die damalige K.E.R.N.-Region in eine Stagnationsphase ein.

<italic>Auflösung:</italic>

Vor dem Hintergrund der skizzierten Stagnation tritt die Region in eine Auflösungsphase ein. Sukzessive treten die beteiligten Kommunen aus dem Verein K.E.R.N. aus. Der Mehrwert dieser Kooperation und ihrer Strukturen wurde zumindest in dieser Konstellation nicht mehr gesehen. Die Impulse und Entscheidungen der Second-Governance kumulieren im Tipping Point 2. K.E.R.N. löste sich 2008 auf.

<italic>Abschwung und Erneuerung</italic> <italic>:</italic>

Nach der Auflösung von K.E.R.N. und damit auch der Geschäftsstelle fehlte dem Land eine Managementstruktur in der Region, um das neue Zukunftsprogramm Wirtschaft (ZPW) umzusetzen. Entsprechend starke Impulse der Landesregierung führten im Jahr 2008 zu einer Restrukturierung und Erneuerung in der regionalen Kooperation (Tipping Point 3). Mit einem neuen Raumzuschnitt (ohne die kreisfreie Stadt Neumünster) und einer neuen Rechtsform wurde die KielRegion GmbH gegründet.

<italic>Evolutionärer Wandel</italic> <italic>:</italic>

Die neuen Impulse seitens der Meta-Governance durch Fördermittel und Programme werden durch die Second- und besonders die First-Governance-Order genutzt, um die regionale Kooperation und ihre Strukturen zu stärken. Die Konnektivität wird durch verschiedene Konzepte, Strategien und konkrete Projekte (unter anderem Mobilität, Gewerbeflächen) erhöht (Tipping Point 4). Dabei wird auch versucht, Neumünster zumindest themenspezifisch wieder stärker in Entwicklungsaktivität einzubinden.

Vergleich der Regionen

Bei der vergleichenden Betrachtung der Entwicklung der regionalen Kooperationsansätze wird zunächst deutlich, dass es, abgesehen von der Aufbauphase, keine starre oder idealtypische Abfolge der einzelnen Phasen des Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells gibt. Die Phasenabfolgen stellen sich vielmehr so dar:

Kronach: Aufbau – Stabilisierung – evolutionärer Wandel – Selektion – evolutionärer Wandel

Altmark: Aufbau – evolutionärer Wandel – Stabilisierung und Stagnation – Abschwung

Kiel: Aufbau – evolutionärer Wandel – Stabilisierung und Stagnation – Auflösung – Abschwung und Erneuerung – evolutionärer Wandel

Für die einzelnen Regionen lassen sich die Entwicklungen wie folgt bilanzieren:

Die Region Kronach stellt sich im Zeitablauf als jene mit dem kontinuierlichsten Verlauf regionaler Kooperationsentwicklung dar. Die Kooperationstätigkeiten wurden stetig evolutionär weiterentwickelt und zwischendurch immer wieder durch externe Impulse vor allem in Form von Förderprogrammen, aber auch regionsintern durch politische Impulse in Form neuer zentraler Akteure befördert. In räumlicher Hinsicht gab es zwar landkreisübergreifende Entwicklungsansätze, letztlich erwies sich aber der Landkreis als die offenbar geeignetste Handlungseinheit. Die Region Kronach hat es seit 1990 geschafft, dass das Thema der Regionalentwicklung in vielen Bereichen sichtbar und spürbar ist. Waren erste Pioniere, allen voran Kronach Creativ e.V. beispielsweise mit der Idee des Regionsmarketings nach außen noch in der Experimentierphase, lässt sich die Aktivität aller Organisationen mit zunehmender Dauer als zielgerichtetes professionelles Gesamtkonstrukt ansehen. Die Region Kronach profitiert aber nach wie vor von der hohen Leistung und Bereitschaft der motivierten ehrenamtlichen Personen.

Fasst man die Entwicklung der regionalen Entwicklungsaktivität in der Region Altmark der letzten 30 Jahre zusammen, so lässt sich festhalten, dass bis zu Beginn der 2000er-Jahre das Niveau der Aktionen und der Aufbau von Kooperationsstrukturen kontinuierlich und mit einzelnen Sprüngen anstieg. Seit Mitte der 2000er-Jahre war jedoch trotz verschiedener Impulse aus der Meta-Governance der Übergang in eine Stagnationsphase zu verzeichnen. Diese mündete schließlich in eine explizite Rückführung und Auflösung regionaler Kooperationsstrukturen zum Ende des Untersuchungszeitraums 2017. Diese Entwicklung wurde in einem Evaluationsbericht zum Integrierten ländlichen Entwicklungskonzept 2020 im Jahr 2018 als eine „degressive Regionalentwicklung“ bezeichnet. Der vollzogene Wandel auf der Second-Order-Governance lässt sich zum einen auf geringe Betriebsamkeit und Erfolge beim Aufgreifen von Angeboten der Meta-Governance zurückführen. Zum anderen setzen die Akteure der Second-Order-Governance auf die Impulse und Vorgaben, die auf eine ‚Begradigung‘ der als unübersichtlich und umsetzungsschwach eingestuften Kooperationsbeziehungen und -strukturen abzielten. Dies beinhaltete eine gewisse Rückbesinnung von First- und Second-Order-Governance auf die administrative Handlungsebene der einzelnen Landkreise.

Die KielRegion bzw. die Region K.E.R.N. weist im Vergleich zu den beiden anderen Fallstudien eine deutlich heterogene Ausgangslage und raumzeitliche Entwicklungsdynamik auf. Dies könnte die tiefgreifenden Übergänge und Veränderungsprozesse in den Entwicklungsphasen der regionalen Kooperation und der Organisationsstrukturen mit erklären. Die Region ist vor allem durch die – positiv ausgedrückt – Brückenfunktion der Stadt Neumünster zwischen der Metropolregion Hamburg und dem nördlichen Teil des Landes Schleswig-Holstein gekennzeichnet. Die KielRegion zeigt auf, wie kontinuierliche Impulse und Unterstützung der Meta-Governance und hier besonders des Landes Schleswig-Holstein eine Regionsbildung nach den Vorstellungen der Landesregierung beeinflussen, aber auch damit scheitern können. Als Hintergrund spielt die bislang immer noch ungelöste Aufgabe einer Kreisgebietsreform für die Entfaltung regionaler Kooperationsprozesse eine nicht unerhebliche Rolle. Auch das Spannungsfeld Metropolregion Hamburg vs. andere Teilräume Schleswig-Holsteins, dem sich das Land mit einer Doppelstrategie von ‚sowohl als auch‘ stellte, führte dazu, dass die Dynamik der Regionsbildung und der Konnektivität starken Veränderungsprozessen und Schwankungen unterliegt.

Die drei betrachteten Regionen verfügen zum Teil über sehr unterschiedliche Voraussetzungen. Dies bezieht sich zum einen auf die sozioökonomischen Ausgangslagen und den jeweiligen Raumzuschnitt. Es werden auch Unterschiede insbesondere auf der First- und Second-Order-Governance deutlich, Impulse und Vorhaben der Meta-Governance aufzugreifen und für die eigene Region zu nutzen. Dabei kommt den Anreizen und Rahmensetzungen der Meta-Governance eine besondere Bedeutung zu. Ohne kontinuierliche top dow-Impulse scheinen sich nur eingeschränkt regionale Kooperationsstrukturen stabilisieren und weiterentwickeln zu können (Altmark und KielRegion). Erfolgreiche Impulse aus den Regionen und den beiden Orders zielen auf die Entwicklung einer gemeinsamen inhaltlichen Klammer, deren Bearbeitung insbesondere für die Akteure der Second-Order-Governance einen regionalen Mehrwert aufweisen muss (Kronach).

Aus der Anwendung des idealtypischen Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells im Rahmen von drei Fallstudienregionen ergeben sich zwei zentrale Erkenntnisse: (1) In der Entwicklung regionaler Kooperation gibt es weder eine allgemeine Tendenz zur Institutionalisierung noch eine Tendenz zur Bildung fester räumlicher Organisationsstrukturen. (2) Nicht immer ist in den Regionen im Zeitablauf eine stetige und evolutionäre Zunahme an Aufgaben und Strukturen zu verzeichnen, die automatisch eine stärkere Institutionalisierung der regionalen Kooperation und Governance nach sich ziehen würde. Sei es, dass Rigiditäts- und lock in-Fallen eine Weiterentwicklung und Anpassung verhindern oder im Gegenteil, dass einzelne Phasen wie die Stabilisierungs- und Selektionsphase übersprungen oder abgekürzt werden. Stattdessen wechseln sich Entwicklungsphasen, die eine höhere Konnektivität und Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen aufweisen, mit solchen ab, die einer Stabilisierung dienen oder sogar eine Reduktion der Komplexität und des Formalisierungsgrades der Kooperation beinhalten. Entscheidend sind dabei die Impulse, Rahmensetzungen, Entscheidungen und Anreize der verschiedenen Governance-Orders in ihrem Wirkungsgefüge. Während die Akteure der First- und Second-Governance-Order in einer Region die Programmangebote der Meta-Governance strategisch für die weitere Entwicklung ihrer Region nutzen, sind andere ‚Getriebene‘ einer ungeplanten und unstrukturierten Überschneidung von unterschiedlichen Programmregionen.

Deutlich wird auch, dass die Raumzuschnitte der regionalen Kooperationen fragil sind. Wenn allerdings die institutionellen administrativen Rahmenbedingungen um die Basiseinheit des Landkreises stabil sind, kann mit solchen variablen räumlichen Zuschnitten regionaler Kooperation produktiv umgegangen werden. Dies zeigt die Fallstudie Kronach. Das Beispiel der Region Altmark weist darauf hin, dass Misserfolge kooperativer Regionalentwicklung zu einer Rückbesinnung auf die Government-Kernstrukturen führen kann. Zum einen konnten beide Landkreise der Region Altmark, wie der Blick auf das Ranking im Prognos-Zukunftsatlas (2019) zeigt, trotz ihrer Kooperationsaktivität nur eingeschränkt eine erfolgreiche Regionalentwicklung aufweisen, wie sie sich anhand gängiger quantitativer Strukturindikatoren messen lässt. Zum anderen konnten die externen Impulse durch die First- und Second-Governance-Orders nicht für eine Verstetigung von Kooperationsaktivitäten und -strukturen genutzt werden. Am Beispiel der KielRegion wird wiederum deutlich, dass trotz nahezu kontinuierlicher und regionsspezifischer Förderimpulse die Regionsbildung über eine lange Zeit fragil sein kann. Dies liegt an inkonsistenten Rahmenbedingungen, wenn Fragen der Kreisgebietsreform ungeklärt und das Verhältnis der einzelnen Teilräume des Landes zueinander ambivalent bleiben. Innerhalb der Region konnten zwischenzeitlich die regionalen Kooperationsstrukturen aus einer Stagnationsphase heraus keinen Mehrwert in die First- und Second-Governance-Orders vermitteln.

Fazit und weiterer Forschungsbedarf

Die Anwendung des Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodells zeigt, dass sich mit ihm Veränderungs- und Anpassungsprozesse regionaler Kooperationen im Kontext der drei Governance-Orders flexibel erfassen, analysieren und darstellen lassen. Die Definition von vier größeren Entwicklungsphasen, denen spezifische Teilphasen zugeordnet werden können, kann die Vielfalt an Entwicklungsverläufen differenziert und dennoch klar abbilden. Im Zeitablauf können so das Zusammenspiel und Wirkungsgefüge der verschiedenen Governance-Orders und ihr Einfluss auf die Entwicklungsverläufe regionaler Kooperationen sowie auf die regionale Konnektivität herausgefiltert und idealtypisch beschrieben werden. Die Verknüpfung des Modells mit verschiedenen Governance-Orders ermöglicht es, externe und interne Impulse, Vorgaben und Ereignisse in ihren Wirkungen auf einen Phasenwechsel regionaler Kooperation identifizieren und einordnen zu können. Entsprechende Übergänge zwischen den Phasen und ihrer Ausrichtung lassen sich durch sogenannte Tipping Points herausfiltern und nachvollziehen. Das Modell kann – insbesondere hinsichtlich Impulse staatlicher Entwicklungspolitiken – einen Beitrag zur Beschreibung und zur Analyse der langfristigen Entwicklungsdynamik von regionalen Kooperations- und Governance-Strukturen leisten. Zudem bieten sich im Rahmen der aufgezeigten Tipping Points und des genannten Resilienzkonzepts wichtige Ansatzpunkte, um spezifische Entwicklungsverläufe wie das Scheitern von Kooperationen oder den Übergang in eine lock in-Falle erklären zu können. Damit kann das Regionale Lebens- und Adaptionszyklusmodell auch auf eine größere Zahl von Regionen in vergleichenden und zum Teil auch generalisierenden Untersuchungen angewendet werden.

Das vorgelegte Regionale Lebens- und Adaptionszyklusmodell regionaler Kooperationen ist sicherlich noch weiter ausbaufähig und entwicklungsbedürftig. Drei Aspekte sind bezüglich einer umfassenderen Weiterentwicklung hervorzuheben:

Erstens: In einer breiteren Anwendung sollten die Formen der Impulse und Vorgaben der drei Govenance Orders stärker systematisiert werden als dies bisher der Fall war. Zum Beispiel ist zu vermuten, dass staatliche Impulse in Form veränderter Rahmenbedingungen wie Kreiszuschnitte deutlich andere und vermutlich stärkere Wirkungen auf die Kooperationsmuster haben als Fördermittelanreize. Auf regionaler Ebene können beispielsweise die unterschiedlichen Kooperationsformen noch stärker typisiert werden.

Zweitens: Das Modell beschränkt sich auf das Nachzeichnen der Kooperationsintensität und der regionalen Konnektivität. Die Frage der Wechselwirkungen zwischen Kooperationsintensität und der sozioökonomischen Regionalentwicklung kann so nicht abgebildet werden. Die Region Altmark ist ein Beispiel für ausgebliebene positive Wechselwirkungen zwischen Kooperationserfolgen und der sozioökonomischen Entwicklung in beiden Landkreisen. Trotz anhaltender Bemühungen zur Kooperation der beiden Landkreise blieben die Wirkungen hinter den Erwartungen zurück, was wiederum zu einem deutlichen Rückgang der landkreisübergreifenden Zusammenarbeit führte. Generell ist die Frage, inwieweit Regional Governance messbar die Regionalentwicklung beeinflusst, noch völlig offen (vgl. Diller/Nischwitz/Kohl et al. 2020). Die Integration entsprechender Indikatoren in das Modell könnte zur Beantwortung dieser Frage beitragen. Ebenso fehlt es bislang an einer ausreichend intensiven Kopplung mit den vorab genannten Ansätzen regionaler Pfadabhängigkeit und ökonomischer Resilienz.

Drittens: Die Phasenwechsel im Regionalen Lebens- und Adaptionszyklusmodell werden vorrangig an Veränderungen in der Formalisierung der Kooperationsbeziehungen und der regionalen Konnektivität festgemacht. Von besonderer Relevanz und von besonderem Interesse sind die konkreten Übergänge, die Tipping Points, und die dahinter stehen Impulse sowie die initiierten Lern- und Entscheidungsprozesse in der Region. Hier bedarf eine Weiterentwicklung des Modells einer Verbindung mit anderen Ansätzen politischer Entscheidungsprozesse. Zum Beispiel ist das Advocacy Coalitions Framework (ACF) ein etablierter, aber dennoch aktueller und nützlicher Ansatz (Weible/Ingold/Nohrstedt et al. 2020). Mit ihm lassen sich die relevanten Lernprozesse (Zimmermann 2006) der regionalen Akteure und Akteurgruppen und die Bedeutung sowohl stabiler als auch sich verändernder Handlungsorientierungen herausarbeiten.

Literatur Benz, A.; Fürst, D.; Kilper, H.; Rehfeld, D. (1999): Regionalisierung. Theorie – Praxis – Perspektiven. Opladen. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11286-0 Bernat, E.; Diller, C.; Frank, K.; Hirschfeld, M.; Löb, S.; Mensing, K.; Nischwitz, G. (2009): Regionalisierung und Regionsbildung im Norden. Hannover. = Arbeitsmaterial der ARL 347. BMEL – Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (2014): Ländliche Entwicklung aktiv gestalten. Leitfaden. Berlin. Diller, C. (2005): Regional Governance with and by Government: die Rolle staatlicher Akteure in drei Prozessen der Regionsbildung. Berlin (unveröffentlichte Habilitationsschrift). Diller C Nischwitz G 2021 Der Einfluss staatlicher Vorgaben auf Raumzuschnitt und Institutionalisierung in Regionsbildungsprozessen 3 174–180 10.1007/s00548-021-00707-9 Standort – Zeitschrift für Angewandte Geographie 45 Diller, C.; Nischwitz, G. 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