Obwohl die Bezeichnung der ‚lokalen Wissensbasis‘ in der wirtschaftsgeographischen und regionalwissenschaftlichen Forschung viel verwendet wird, wird sie selten präzisiert. Dieser Beitrag folgt dem verbreiteten Verständnis der lokalen Wissensbasis im Sinne der vor Ort vorhandenen wissensbezogenen Ressourcen einschließlich der Lernfähigkeiten der lokalen Akteure (Cortinovis/van Oort 2019: 1234). Dabei wird das ‚Lokale‘ der Wissensbasis jeweils entsprechend des Untersuchungsinteresses umrissen und beispielsweise als eine Stadt (Asheim/Coenen 2005: 1175), ein Metropolraum (Breschi/Lenzi 2015: 782), eine geostatistische (NUTS-)Region (Laffi/Boschma 2022: 13) oder relational als Nähe (Davids/Frenken 2018: 25, 31) verstanden. Entsprechend wird auch in diesem Beitrag die lokale Wissensbasis als ein multiskalares bzw. komplexes Konstrukt verstanden (Hess 2004: 165; vgl. Kapitel 3).

Vor allem ist der Forschung um lokale Wissensbasen die Kombination von theoretisch-konzeptionellem mit anwendungsbezogen erworbenem, teils ‚tazitem‘ Erfahrungswissen wichtig (Rutten/Boekema/Kuipers 2003; Asheim/Coenen/Vang 2007: 665; Trippl/Grillitsch/Isaksen 2018: 687). Dieses für die betriebliche Praxis relevante und angepasste Wissen wird auch als „DUI (doing, using, interacting)“ beschrieben (Asheim/Coenen 2005: 1175). Ein wichtiger Fokus liegt also auf praxisorientiertem Wissen, im Sinne der Ausstattung einer Region mit Ausbildungsangeboten und der Generierung von Arbeitskräften mit hohen und intermediären Qualifikationen. Diese erleichtern es den lokalen Betrieben, sich besser im Wettbewerb um kreative Lösungen, Technologie- und Innovationsführerschaft zu positionieren (Wilhelm/Thierstein 1999: 108; Asheim/Coenen/Vang 2007: 655; Boschma/Iammarino/Steinmueller 2013: 1615–1617; Strambach 2017: 500).

Das zentrale Erkenntnisinteresse der wirtschaftsgeographischen und regionalwissenschaftlichen Forschung liegt also darin zu analysieren, wie Betriebe vom lokalen Wissenspool profitieren, beispielsweise durch die Rekrutierung von Fachkräften. Weniger wird hingegen die Aufmerksamkeit darauf gerichtet, inwiefern die Betriebe ihrerseits zur lokalen Wissensbasis beitragen. Wenn überhaupt, geht es hierbei um die Ausstrahlungseffekte (spillover) von multinationalen Unternehmen in das lokale Umfeld (Cortinovis/van Oort 2019: 1234). Meist ist die Sicht aber umgekehrt auf die Region mit ihren Ressourcen für die multinationalen Unternehmen gerichtet. Die wenigen vorliegenden Studien zur Frage, wie sich ausländische Niederlassungen in dualen Systemen engagieren, beziehen sich auf Fallstudien über Niederlassungen aus dem Vereinigten Königreich, aus den USA (Muller 1998; Muehlemann 2014; Meuer/Kluike/Backes-Gellner et al. 2019) und aus Indien (Lorscheid/Pilz 2017) in den DACH-Ländern. Der Grund für diese spärliche Forschungslage dürfte auch an der internationalen Besonderheit dualer Ausbildung liegen, die dem Mainstream anglophoner Forschung – außerhalb der DACH-Länder – häufig nicht bekannt ist.

Dabei wird seit Längerem auf die internationale Diversität von Wissensproduktion in der Diskussion um die ‚Varieties of Capitalism‘ hingewiesen (vgl. Bathelt/Gertler 2005: 1). Hall und Soskice (2001: 7–8) beschreiben fünf Sphären der sozioökonomischen Umwelt, zu denen Betriebe koordinative Beziehungen aufbauen, da sie für ihre Kernkompetenzen von zentraler Bedeutung sind; eine davon ist die Berufsausbildung. Während Hall und Soskice (2001: 8) vor allem in koordinierte und liberale Marktökonomien differenzieren, sind in der Berufsbildungsforschung weitere Varietäten unterschieden worden (Greinert 2004; Graf 2013: 19–25; Pilz 2016). Neben den dual koordinierten Berufsbildungssystemen der DACH-Länder sowie den liberalen Berufsbildungssystemen der angelsächsischen Länder mit ihren auf Arbeitsaufgaben zugeschnittenen Trainings (Barabasch/Rauner 2012: 251–258; Zenner-Höffkes/Harris/Zirkle et al. 2021: 125) wird in vielen anderen Ländern die Berufsbildung dagegen grundsätzlich als Aufgabe des Staates angesehen (Brockmann/Clarke/Méhaut et al. 2008: 227; Busemeyer/Trampusch 2012: 3–20; Busemeyer 2013: 6–8; Pilz/Li 2014: 752). Japan gilt als eine weitere Variante, die sich durch unternehmensspezifische Ausbildung auszeichnet (Busemeyer 2013: 6–8; Pilz/Alexander 2016: 211–212).

Es ist naheliegend, dass Niederlassungen von Unternehmen, deren Muttergesellschaften in anderen gesellschaftlichen Kontexten agieren, im lokalen Kontext des Ziellandes zunächst einmal als Fremde (liabilities of foreignness) und als Außenseiter jenseits etablierter lokaler Netzwerke und institutioneller Settings (liabilities of outsidership) auftreten (Johanson/Vahlne 2009: 1411; Si/Liefner 2014: 285; Walcott/Liefner 2017: 110). Entsprechend interessieren sich viele Studien dafür, wie diese Distanz überwunden wird und es zu lokaler Einbettung der Niederlassung kommt (Hess 2004: 165; Hess 2018: 3–6). Dabei gilt die Analyse lokaler Ansprechpartner als zentral, also jener Akteure, die Interessen aus Wirtschaft und Politik in der jeweiligen Region vertreten (Oßenbrügge 2003: 159; Hess/Coe 2006: 1205). Hinsichtlich Anwerbung ausländischer Direktinvestitionen spielen Kammern und Wirtschaftsförderungsgesellschaften eine wichtige Rolle (Blume 2004: 3; Diller/Nischwitz/Kreutz 2014: 415; Klein/Gronemeyer/Maschinski et al. 2016: 405–415). Über deren Rolle bei der Einbettung in die jeweiligen Ausbildungsvarietäten besteht allerdings eine Forschungslücke.

Veröffentlichungen zur Einbettung ausländischer Niederlassungen beschäftigen sich zentral mit der Frage, wie Betriebe die lokale Wissensbasis nutzen können (Bathelt/Cantwell/Mudambi 2018; Bathelt/Li 2020). Einbettung bedeutet hierbei vor allem, dass die Akteure in der Niederlassung eine tiefere Sinnhaftigkeit und ein ausgeprägtes Verständnis für das jeweils ‚Andere‘ vor Ort entwickeln müssen. Mit Rückgriff auf Weick (1995) sprechen Bathelt, Cantwell und Mudambi (2018: 1010–1011) in dem Zusammenhang von „sense-making“. Dadurch entwickeln diese Personen in den Niederlassungen eine Vermittlerrolle im internationalen Unternehmensgefüge (boundary spanning) (Bathelt/Cantwell/Mudambi 2018: 1010–1011).

Die Berufsbildungsforschung konkretisiert die Faktoren, welche die Niederlassung in diesem global-lokalen Spannungsfeld beeinflussen, wenn es darum geht, sich an dualer Ausbildung zu beteiligen: Die Niederlassung muss zwischen dem finanziellen Aufwand und den Qualifizierungseffekten abwägen. Umfangreiche Ausbildungskosten können sich für den Betrieb langfristig rechnen (Hummelsheim/Timmermann 2018), je nach Berufsfeld und Produktivität der Auszubildenden (Dionisius/Muehlemann/Pfeifer et al. 2009: 7). Doch sind Kosten-Nutzen-Relationen einzelbetrieblich oft nur teilweise absehbar und planbar. Mit dem Kostenfaktor verbunden ist die organisatorisch-personelle Kapazität des Betriebes für Ausbildungsaktivität (Anderson/Warhurst 2012: 109–111; Buchanan/Anderson/Power 2017: 444). Insofern spielt das oben angesprochene Verständnis („sense-making“), die generelle Einsicht in die Vorteilhaftigkeit passend ausgebildeter und loyaler Arbeitskräfte, eine wichtige Rolle. Ein positiver Faktor für die Ausbildungsentscheidung ist in diesem Zusammenhang die Reputation des Unternehmens als engagierter und somit attraktiver lokaler Arbeitgeber (Backes-Gellner/Tuor 2010: 271; Fürstenau/Pilz/Gonon 2014: 442; Meuer/Kluike/Backes-Gellner et al. 2019: 328). Diese genannten Aspekte greifen ineinander und beeinflussen die Entscheidung über duale Ausbildung in den Betrieben.

Abbildung 1 fasst das heuristische Gerüst zusammen und zeigt, dass Niederlassungen die lokale Wissensbasis mit ihren anwendungspraktischen Ressourcen und Lernfähigkeiten (Asheim/Coenen 2005: 1175) nutzen und auch zu dieser Wissensbasis beitragen können (vgl. Kapitel 2.1), wenn sie sich einbetten und dabei zu einem entsprechenden „sense-making“ in der Lage sind (Bathelt/Cantwell/Mudambi 2018: 1010–1011), also ein entsprechendes Verständnis entwickeln (vgl. Kapitel 2.2). Der Resultateteil wird entsprechend der Aktivität zur Einbettung von Niederlassungen in die deutsche duale Ausbildung (vgl. Kapitel 4.1), das Verständnis in den Niederlassungen für die Sinnhaftigkeit dualer Ausbildungswege (vgl. Kapitel 4.2) bei Freiheiten des lokalen Ausbildungspersonals von Seiten der Muttergesellschaft (vgl. Kapitel 4.3) und die Herausforderungen für die Niederlassungen und Unterstützung durch lokale Interessenvertreter (vgl. Kapitel 4.4) darstellen.

Die lokale Wissensbasis im Sinne der praxisorientierten Ausbildung für hohe und intermediäre Qualifikationen (vgl. Kapitel 2.1) erweist sich als relevant für alle untersuchten Niederlassungen. Dies zeigt sich in der generell umfassenden Ausbildungsaktivität. Differenziert man nach dem Engagement in duale Studiengänge und duale berufsschulische Ausbildung, zeigt sich, dass sich mehr als die Hälfte der untersuchten Niederlassungen an dualer Aktivität beteiligt; die übrigen führen intern Trainee-Programme und andere umfassende Einstiegsqualifizierungen durch. Von den Betrieben mit dualer Aktivität engagieren sich etwa drei Viertel in dualer Ausbildung mit Berufsschulen und zusätzlich mit Hochschulen. Der Rest beteiligt sich an dualer Berufsausbildung ausschließlich auf der Stufe von berufsschulischer Ausbildung. Es gibt in unserer Studie kein Unternehmen, das ausschließlich ein duales Studium anbietet, ohne dual auf der Sekundarstufe 2 auszubilden.

Das duale Engagement umfasst auf der Ebene der Sekundarstufe 2 insbesondere das Prüfungs-Engagement, geht meist aber darüber hinaus und bezieht sich besonders auf die Gewinnung von neuen Auszubildenden für die Niederlassung: „Dann bin ich zusätzlich auch Prüferin bei der IHK [Industrie- und Handelskammer] und das hat natürlich auch geholfen bei der Kooperation, weil wir schon in sehr frühen Stadien eben mehr Informationen bekommen und teilweise auch involviert sind und bessere Messestände bekommen für diese Speed-Dating-Messen, wenn man sich da einfach engagiert ehrenamtlich“ (I 1).

Für die Interviewschlüssel vgl. Tabelle 2 am Ende des Textes.

Dieses Interesse der Niederlassung an Kontaktaufnahme gilt auch für das duale Studium. Vor allem mit lokalen Hochschulen wird kooperiert. Diese befinden sich meist in derselben Stadt oder in der Nachbarstadt. Im Ausnahmefall ist der Einzugsbereich auch etwas weiter und umfasst spezialisierte Fachhochschulen in anderen Teilen Deutschlands. Diese Kooperation mit Hochschulen erweist sich als stabil, wie folgendes Zitat zeigt: „Ich habe mit denen [einer besonders spezialisierten Hochschule] jetzt feste Absprache. Die laden mich jedes Jahr neu [auf eine Karrieremesse] ein. Ich freue mich drüber und fahre da auch immer hin. […] meistens haben alle einen Universitätsabschluss“ (I 2).

Während diese Kontaktbörsen niederschwellige Möglichkeiten der lokalen Einbettung sind, findet die umfassende institutionalisierte Zusammenarbeit eher in größeren und etablierten Niederlassungen statt, wie folgendes Zitat verdeutlicht: „Wir haben Bürokaufleute, die wir ausbilden, aber in der Hauptsache bilden wir Kaufleute für Spedition und Logistikdienstleistung aus, [sowie] […] Logistikmanagementstudium, also Bachelor of Arts, da haben wir eine Kooperation mit der Europäischen Fachhochschule in Neuss […]“ (I 3).

Ebenfalls nur die größeren, etablierten Niederlassungen fassen ihre duale Aktivität auf Berufs- und Hochschulniveau auch mit weiteren Fort- und Weiterbildungen zusammen und öffnen sie als Bildungszentren oder Akademien auch für externe Interessenten: „Also unser Bildungszentrum, das ist direkt bei uns in Hamburg untergeordnet. Also es gehört zu unserer AG. Das ist für alle unsere Mitarbeiter. Also das bezieht sich nicht nur auf die, die jetzt eine Ausbildung machen, sondern wir machen komplett Weiterbildung. […] Wir haben ein sehr, sehr großes Bildungsangebot für alle Bereiche von uns. Ob es Pflegehelfer sind, ob es medizinische Fachangestellte sind. […] Da können auch Externe daran teilnehmen. […] Also kleinere Praxen, zum Beispiel, die in der Nähe sind und die Möglichkeit nicht haben, eine Weiterbildung so zu machen, also eigens in der Praxis, können da auch daran teilnehmen“ (I 4).

Diese Bedeutung der Betriebsgröße für das Ausbildungsengagement belegt auch der aktuelle Berufsbildungsbericht für deutsche Betriebe in Deutschland. Zwar bilden auch kleinere Betriebe sehr weit verbreitet aus, doch liegt die Ausbildungsbetriebsquote (der Anteil der Betriebe mit Auszubildenden an allen Betrieben mit sozialversicherungspflichtig Beschäftigten) mit 81,9 % bei Großbetrieben (250 und mehr Beschäftigte) deutlich über der Ausbildungsbetriebsquote von 19,1 % bei Klein- und Mittelbetrieben mit 1 bis 249 Beschäftigten (für das Jahr 2019; BMBF 2021: 44).

Zusammenfassend zeigt sich also bei dualer Ausbildung auf Berufsschulniveau der lokale Arbeitsmarkt einer Kommune als relevant. Bei dualen Studiengängen bewegt sich die Aktivität auch hauptsächlich in diesem Bereich, kann aber auch hinausgreifen, meist bis in die Nachbarstadt. Insofern ist gemäß den Ausführungen in Kapitel 2.1 die lokale Wissensbasis nicht territorial klar abgegrenzt, sondern eher relational – hier an den jeweiligen Bedarfen orientiert – zu verstehen (Cortinovis/van Oort 2019: 1234). Generell zeigt sich, dass das (niederschwellige) Recruiting der Ausbildungs‑/Studierwilligen auf Kontaktbörsen bei Betrieben unterschiedlicher Größe sehr weit verbreitet ist. Es finden sich aber bei größeren und etablierten Niederlassungen weitergehende Aktivitäten, wie durch das Engagement als Prüferin/Prüfer bei der Kammer, curricular koordinierte Maßnahmen bis hin zum Aufbau von Ausbildungszentren, die zur lokalen Wissensbasis beitragen.

Allen Interviewten ist die duale Ausbildung mit Berufs- und Hochschulen bekannt und sie haben hierfür das im Theorieteil erwähnte Verständnis in die Sinnhaftigkeit von Ausbildung entwickelt. Dieser Widerspruch zu den in der Literatur dokumentierten liabilities of foreignness und liabilities of outsidership (vgl. Kapitel 2.2) ist damit zu erklären, dass die für Personalangelegenheiten zuständigen Führungskräfte in den Niederlassungen (ebenso wie dort die Ausbilderinnen und Ausbilder selbst) in Deutschland sozialisiert und daher mit der dualen Berufs‑/Hochschulausbildung vertraut sind.

Die Interviewten äußern, dass in ihrem Betrieb die Beteiligung an dualer Ausbildung vor allem aufgrund der Erfordernis von passend qualifiziertem und loyalem Fachpersonal erfolgt. Dies liegt daran, dass diese Standorte zur Markterschließung (und nicht zur Kostenminierung) dienen und einen entsprechenden Fachkräftebedarf haben. So besteht beispielsweise das zentrale Ziel der Niederlassung darin, „dass wir versuchen, näher vor Ort zu sein, näher am Kunden zu sein, vielleicht den Markt auch besser kennenzulernen, neue Marktpotenziale zu entdecken“ (I 5).

Die Relevanz, durch Ausbildung ‚Talente‘ zu attrahieren und weiter zu fördern, erklärt sich damit, dass in unserer Studie vor allem high-road ausländische Niederlassungen angetroffen wurden; für die Befragten ist kompetentes Personal ein zentraler Baustein für die Wettbewerbsfähigkeit. Absehbare Engpässe rechtfertigen die duale Aktivität, wie ein Interviewpartner aus einem Medienunternehmen erklärt (I 6): „Wir haben uns im Frühjahr letzten Jahres dazu entschieden auszubilden. Wir haben dann zwei Mitarbeiter in diesen IHK-Kurs geschickt, um Ausbilder zu sein […]. Das ist ein Bereich, wo wir unsere Leute herbekommen werden in Zukunft. […] Es gibt wenig neue Leute, wenig junge Leute […]. Und wir, da das Medium sich auch ändert, wollen jetzt bewusst neue Leute, junge Leute finden.“

Das passend qualifizierte Personal zu generieren, bedeutet auch, dass sich die Lernenden in die konkrete Niederlassung besser einfinden und die Unternehmenskontexte kennenlernen, wie folgende Belegstelle über den aufwändigen Einstieg in das Unternehmen verdeutlicht (I 7): „Also, als Frischling [in diesem Betrieb] braucht man wirklich ein halbes Jahr, damit man sich irgendwo zurechtfindet, ja. […] Also, bei uns passiert es eher selten, dass man direkt von der Uni gehired wird, ohne dass man davor bei uns war. […] Also, wir wollen schon die Azubis übernehmen bei uns und die dualen Studenten. Ich sage mal: Jemand, der gar keinen [Firmenname]-Bezug hatte und dann direkt nach dem Bachelor bei uns startet, habe ich bis jetzt noch nicht gehabt.“

Motivierend wirkt bei der Generierung von fachlich kompetentem Personal auch der Reputationsgewinn als angesehener Arbeitgeber. Die Reputation verbindet sich mit dem Selbstverständnis des Ausbildungspersonals, das die eigene Aktivität als Engagement für das Unternehmen und gleichzeitig als Einsatz für die jungen Menschen vor Ort zu begreift, um ihnen durch die duale Ausbildung eine bessere Chance auf dem (regional schwierigen) Arbeitsmarkt zu geben. Das formuliert die Ausbildungsleitung einer japanischen Niederlassung wie folgt (I 8): „Ich denke, es hängt natürlich in erster Linie auch damit zusammen, dass der Markt, gerade in den östlichen Bundesländern, natürlich immer noch nicht so viel hergibt [für die Bewerberinnen und Bewerber auf Ausbildungsplätze] wie jetzt hier bei uns in den alten Bundesländern. Das ist einfach auch immer noch […] schwierig […], da auch qualifizierte Ausbildungsstellen zu finden. Aber [es ist] auch dann natürlich auch der Name [Firmenname], der dann bekannt ist, was die jungen Leute dann durchaus schon noch kennen und was die dann einfach […] anstreben und sich hier bei uns auch tatsächlich bewerben.“

Zusammenfassend ist festzustellen, dass vor allem der zukünftige Bedarf an Fachkräften das duale Engagement veranlasst, wobei der Reputationsgewinn als attraktives und in Ausbildungsaufgaben engagiertes Unternehmen eine zentrale Rolle spielt (Backes-Gellner/Tuor 2010: 271; Fürstenau/Pilz/Gonon 2014: 442; Meuer/Kluike/Backes-Gellner et al. 2019: 328) (vgl. Kapitel 2.2). Zusätzlich förderlich wirkt das Selbstbild der Beteiligten, junge Menschen in ihren Qualifikations- und Berufswegen zu unterstützen. Zu berücksichtigen ist, dass der Fokus dieser Studie auf dualen Ausbildungsgängen liegt. Zusätzlich führen die Niederlassungen Trainings im Kontext allgemeiner internationaler Praktiken der Personalförderung durch, wie Trainee-Programme, aber auch lokale Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. Lahiff/Li/Unwin et al. 2019: 763).

Während die Beziehung zwischen Niederlassung und lokalem Umfeld aufgrund des lokalen Ausbildungspersonals eng ist, erweist sich die Beziehung zwischen Niederlassung und Muttergesellschaft im Ausbildungsbereich als fern und distanziert. Die duale Ausbildung ist in der Unternehmenszentrale meist „gar nicht so auf dem Radar“, wie es eine Interviewperson beschrieb (I 9). Die im Theorieteil (Kapitel 2.2) dargestellte doppelte Rolle der Niederlassung in globalen und lokalen Kontexten bedeutet daher konkret, dass die Interviewten in den Niederlassungen über eine große Entscheidungs- und Handlungsfreiheit verfügen, wie folgendes Zitat aus einer Niederlassung eines Industrieunternehmens mit französischer Muttergesellschaft zeigt (I 10): „Unsere französische Muttergesellschaft kennt ja dieses Thema Ausbildung so an sich gar nicht genau. Deswegen ist es immer auch ein bisschen schwierig, das Ganze zu kommunizieren, weil die immer gar nicht wissen: Okay, was ist da jetzt der Unterschied zwischen einem Azubi und einem dualen Studenten, der in Frankreich dann irgendwie so eher als Trainee betrachtet wird.“

Im Weiteren zeigt das Interview (wie auch andere Interviews), dass das lokale Ausbildungspersonal manchmal diese Lücke an Kommunikation und inhaltlichem Austausch zwischen Niederlassung und Muttergesellschaft nutzt, um die – wie in Kapitel 2.2 dargestellt – aus betrieblicher Sicht oft opaken Kosten-Nutzen-Relationen bei Ausbildungsinvestitionen für ihre eigenen Personalentwicklungsziele zu verfolgen. So finden wir im selben Interviewtranskript (I 10) folgende Aussage, die darauf basiert, dass Auszubildende gemäß deutscher Rechtslage nicht wie andere Arbeitnehmer behandelt werden (sondern besonderen rechtlichen Schutz genießen), zugleich aber oft vom Ausbildungs- ins Arbeitsverhältnis übernommen werden: „Also, die ganzen Vorgaben bezüglich […] Mitarbeiterzahlen, die sind schon immer mit Frankreich abgestimmt. Wenn wir jemanden extern einstellen, benötigen wir davon auch eine Genehmigung aus Frankreich. Wenn wir jetzt aber einen Azubi übernehmen, sage ich mal, sehen wir das nicht als externe Einstellung, sondern eher als interne Versetzung. Also, für uns ist es auch teilweise einfacher, einen Azubi zu übernehmen als jetzt wirklich jemanden extern reinzuholen. […] Danach werden sie im Fachbereich halt nicht als Neueinstellung gesehen, für die man eine Genehmigung bräuchte, sondern eher als würden wir sie einfach auf einen anderen Fachbereich versetzen.“

Speziell die duale Berufsausbildung wird zudem noch in einigen Betrieben durch die Praktiken der etablierten Mitbestimmung gefördert, wie sie bei Betriebsräten und Gewerkschaften in Deutschland üblich sind. So äußerte der Interviewte in der eben genannten Niederlassung des französischen Industrieunternehmens (I 11): „Also, es ist grundsätzlich so, dass die Entscheidung gemeinsam mit dem Konzernbetriebsrat getroffen wird, der da auch eine sehr starke Rolle spielt. Wie viele, ich sage mal, Auszubildendenplätze oder wie viele duale Studienplätze angeboten werden, das wird dann runtergebrochen auf die Möglichkeiten der jeweiligen Business-Group. Natürlich entsprechend: Wie viele Fertigungswerke haben wir, wie viele Mitarbeiter gibt es dort, dass das alles irgendwo in der Waage steht.“

Abstimmungsprobleme mit der Zentrale über die Kosten-Nutzen-Relationen nannten die Interviewten kaum. Insgesamt zeigen sich durch die organisatorisch dezentrale Struktur der Organisation von Ausbildungsaktivität in den multinationalen Unternehmen, dass sich lokale institutionelle und soziokulturelle Muster aus Deutschland in den Niederlassungen klar ausprägen, wie die Vertrautheit mit dualen Ausbildungswegen und deren Wertschätzung.

Ein Einfluss der unterschiedlichen Herkunftsländer der Unternehmen ist kaum wahrnehmbar (vgl. Muehlemann 2014). Dies ist mit der offenen Haltung von Headquarters in Ausbildungsfragen und dem lokalen Ausbildungspersonal erklärbar. Da die DACH-Länder technologie- und wissensintensive Niederlassungen anziehen, spielen hinsichtlich konkretem Fachkräftebedarf die arbeitsprozesslichen Spezifika der Produktion bzw. Dienstleistung eine Rolle (vgl. Asheim/Coenen 2005: 1186). Während Studien über deutsche multinationale Unternehmen im Ausland durchaus darauf hinweisen, dass hier gerade metallverarbeitende und chemische Industrien führend im ‚Export‘ dualer Berufsbildungspraktiken sind und dabei bestimmte Berufsbilder im Vordergrund dualer Aktivität stehen, wie der Mechatroniker (DIHK 2019: 22; Wiemann 2022: 172), ist dies bei der spiegelbildlichen Sicht nicht erkennbar und die duale Ausbildungsaktivität erstreckt sich auf diverse Ausbildungsfelder.

Zusammenfassend wird deutlich, dass aufgrund der generell hohen Distanz zwischen Muttergesellschaft und dem lokalen Ausbildungspersonal in der Niederlassung die Prägung durch das lokale Umfeld, aber nicht durch das Herkunftsland, entscheidend ist. Generell trafen wir das duale Engagement insbesondere bei älteren und – oft damit verbunden – größeren Tochtergesellschaften an (vgl. Muehlemann 2014). Unsere Studie zeigt, dass diese Niederlassungen einen größeren Qualifizierungsbedarf haben und zugleich über die organisatorisch-personellen Kapazitäten und somit die kritische Masse an Ressourcen für Ausbildungsarbeit verfügen.

In jüngeren – und damit oft verbunden – kleineren Niederlassungen mangelt es in der Regel an organisatorischen, personellen und zeitlichen Ressourcen dafür, Auszubildende und dual Studierende über mehrere Jahre hinweg auszubilden. Eine duale Ausbildung kann nur durchgeführt werden, wenn einerseits fachlich und persönlich geeignete Ausbilderinnen und Ausbilder zur Verfügung stehen und alle fachlichen Inhalte der Ausbildungsordnung abgedeckt werden können. Diese Anforderungen an betriebliche Ressourcen führen dazu, dass viele Interviewte in den Niederlassungen, die nicht dual ausbilden, sondern interne Qualifizierungsmaßnahmen durchführen, äußerten, dass sie nichts gegen duale Ausbildung haben, der damit verbundene Aufwand aber zu hoch sei. Ein Interviewter sagte, dass man sich in seiner Niederlassung nicht gegen duale Ausbildung entschieden habe, aber eben auch nicht konkret dafür (I 11). Ein anderer Befragter formulierte es so, dass die duale Berufsausbildung den Führungskräften in den Niederlassungen nicht auf dem „Silbertablett“ serviert würde (I 12). Die Befragten konnten kaum davon berichten, dass sie zur Aufnahme dualer Ausbildungsaktivität von lokalen Interessenvertretungen, etwa von Seiten einer Kammer oder Wirtschaftsförderungsgesellschaft, angeregt wurden. Dass lokale Interessenvertreter im Hinblick auf die duale Ausbildung nur selten aktiv auf die ausländischen Niederlassungen zugehen, zeigt auch die Auswertung der Interviewtranskripte von Kammern und Wirtschaftsförderungsgesellschaften. Interviewte in den Kammern berichten, dass sie nur im Ausnahmefall gezielt die ausländischen Niederlassungen ansprechen. Eher ist die duale Ausbildung Teil eines „Pakets“ (I 13), in dem die betrieblichen Entscheidungsträger einer geplanten oder jungen Niederlassung auf die Ausbildungsberatung von Seiten der Kammer als eine von mehreren Leistungen hingewiesen werden. Von spezieller Unterstützung einer ausländischen Niederlassung berichten die Befragten als Ausnahmefälle. So äußert eine Interviewperson (I 14): „Also ich würde mal sagen, alle anderthalb Jahre kommt ein Hilferuf von irgendeinem Ausbilder, aber das ist wirklich alle anderthalb Jahre und dann sage ich hier, wie kann ich helfen, ich komme gerne vorbei, ich schalt mich gerne ein, manchmal schick ich dann einfach noch mal eine PowerPoint in Englisch über das duale System, aber das ist, also für die ausländische Niederlassung, ist das eigentlich kein Thema bei uns.“

Die meisten Interviewten in Kammern und Wirtschaftsförderungsgesellschaften führen organisatorische, finanzielle und personelle Engpässe an, die es verhindern, nach Betrieben mit deutscher und ausländischer Inhaberschaft zu differenzieren und den Greenfield-Investitionen die spezifischen dualen Ausbildungswege in Deutschand nahezubringen (I 10). Andere Interviewte heben hervor, dass eben aufgrund des heimischen Ausbildungspersonals, das mit den dualen Ausbildungswegen vertraut ist, eine solche Ansprache ausländischer Investoren auch nicht relevant sei. Die meisten Gesprächsparterinnen und -partner äußern, dass sie zwar nicht gezielt ausländische Niederlassungen adressieren, diese aber auch bei Maßnahmen von Kammern und Wirtschaftsförderungsgesellschaften, wie Kontaktbörsen, runden Tischen und Workshops, einbezogen würden.

Zusammenfassend zeigt sich, dass kaum eine aktive, gezielte Ansprache der Niederlassung erfolgt und dass das Verhalten der lokalen Stakeholder als reaktiv zu beschreiben ist, etwa als Teil der hoheitlichen Aufgaben von Kammern (I 13 und I 16). So äußert eine Interviewperson einer Kammer (I 16): „Also wenn wir Berührungspunkte haben, haben wir die eher wenig bis gar nicht initiativ, sondern dann eher reaktiv, weil die dann auf uns zukommen, […] vor dem Hintergrund Fachkräftesicherung […], weil sie wissen, die Niederlassung wird jetzt größer […], weil sie merken, sie kriegen die Mitarbeiter nicht so, wie sie sie brauchen.“

Eine gewisse Ausnahme bildet der dynamische Arbeitsmarkt in Berlin. Dort äußert ein Gesprächspartner (I 17), dass es in Berlin einen besonderen internationalen Arbeitsmarkt gebe: „Der tickt ganz anders als der klassische deutsche Arbeitsmarkt, der hat sich ein Stück weit entkoppelt.“ Der Gesprächspartner berichtet, dass große internationale Unternehmen mit hoher Erfahrung in Recruiting und Personalentwicklung vor Ort investierten, wobei sie teils auch auf Personaldienstleister zurückgreifen würden, sich dann aber in den ersten Jahren in duale Ausbildungswege einbringen würden. Der Befragte (I 17) erläutert, dass die lokalen Ansprechpartner in Berlin eine Mischung aus Erwartung, Forderung und Überzeugungsarbeit hinsichtlich dualer Ausbildung an junge Betriebe und somit auch an ausländische Niederlassungen herantragen: „Wir werden auch immer wieder mal von der Gewerkschaft hier ermahnt, in unsere Beratungsleistung das Thema Mitarbeitervertretung mit einzubauen. […] Da kriegen die [Investoren] natürlich schon auch […] [von] der Politik […] durchaus eine Rückmeldung, wir helfen euch gerne, aber dann müsst ihr auch mal ausbilden.“

Aber abgesehen von dem hochgradig dynamischen Berliner Arbeitsmarkt, der den dortigen politischen Stakeholdern die Möglichkeit gibt, Niederlassungen auf die Beteiligung an dualer Ausbildung anzusprechen und sie diesbezüglich anzuregen, fanden wir – zusammenfassend formuliert – ansonsten eine überwiegend reaktive Haltung lokaler Interessenvertretungen.